“人单合一”与数字化转型 | 氢原子

《人单合一：量子管理之道》，作者是丹娜·左哈尔，丹娜·左哈尔是量子管理的提出者，这本书在中国出版的时候，特别邀请我给这本书写了推荐，我把这个推荐也给大家读一读。

世界似乎是由孤立原子搭积木一样搭建出来的，这种信念，造就了我们根深蒂固，追求确定性的线性思维，但线性思维已经追不上管理的量子跃迁，如作者所言，中国在短短的四十余年里，就从农业时代跃迁到了工业时代，并将进入量子时代，量子管理它不是一个新门派，而是整个管理范式的转移。

——氢原子唐文

数字时代的量子化管理

那说到量子，我们就会想到什么？想到物理学。

丹娜·左哈尔说了，其实物理学，对我们看世界有很大的影响。在工业时代，我们看世界最主要受到什么样物理的影响？经典物理学、牛顿式的物理。我们认为，这个世界是由很多原子组成的，原子如果你知道它的起始位置，知道它的外力，知道它运动的时间，你就可以精准地预测出来，在将来的某一个时刻，这个粒子会处在什么样的位置上。

在牛顿的世界里面，我们追求的是确定性。然后大家会认为整个世界就像搭积木一样，由不同的原子组成分子，继而组成大千世界的万事万物。所以你们可以看，工业时代的典型组织代表是工厂，工厂是由一个又一个职能部门组成的，而我们每一个人，就是这个职能部门里面的原子，各个职能部门之间，它的区隔是很明显的。你是市场部的就是市场部的，你是销售部的就是销售部的，你是HR的就是HR的，然后这些职能部门各司其职，你就把你这摊事情做好，把你的本职工作做好，这样整个工厂就可以高效地运作起来。

很传统的工厂就是这样的运作模式，我也经常去跑工厂，我看了很多工厂，这个工厂和工厂之间的差别还挺大的，有的工厂就是这样的模式，很传统，这个工厂它分成几个职能部门，职能部门每个人都有自己的职能，电工、焊工，开车床，每天就按照各自的职能去工作，把各自技能做到精纯，各司其能。

但你会发现这个工厂有什么特点呢？它的业务模式往往比较稳定，比如他年复一年的，生产的东西是比较相似的，它不会突然发生大的变化，所以它的流程相对比较固定，流程相地固定以后，它容易拆解，把这个大的任务拆解成小任务，小任务继续拆解，拆解到每个人头上，所以你就按照这个任务去完成，恨不得每个动作都是极其标准的，这就是牛顿经典物理所看到的世界。

但是丹娜·左哈尔说，在上个世纪初，物理学家就发现，按照流动的眼光去解释这个世界是有点问题的，所以后来就出现了量子力学，出现了量子物理。这个时候，你就不能再把这个世界，看成是纯粹静止的，你就不能把这个世界，看成是绝对确定的。我不能再把它看成都是由粒子来组成，不能认为只要知道了粒子起始位置，知道它的受力情况，知道他的运动时间，我就能算出来，他某个时刻应该在什么位置。

你就不能这样去痴迷追去确定性，所以我们就进入了量子时代。

你今天再看，比如说工厂，你就会发现，有些工厂当它跟市场的接触面大，他的客户的数量大，而且他的客户是多样化的时候，他所要应对的需求就是千变万化的。这个时候就不能简单地说，我们年复一年，日复一日，都是按照一个流程来工作，把这个工作可以做精细化的裁剪，然后每个人就像那个原子一样，各司其职把这个工作做好。不是的，你就要灵活去应对市场的变化，这个时候要变成，以追随市场需求为中心，市场需求千变万化，你这个工厂，但凡是这样的业务类型，你就不能采用牛顿的那种经典的管理方式，你就必须要去追随市场，追随需求的变化，这种模式就是我们说的人单合一。

人单合一，海尔的张瑞敏先生提出来的，这里的人，指的是工厂里面的工作人员，单指的是什么？指的是客户、客户需求。工厂要真正地运作得好，那么工人所创造的价值，必须跟客户的需求是无缝贴合的，叫零距离，它的英文名叫Zero Distance 。

你不能创造的价值是一回事，而这个客户需求是另一回事，你必须要追随零距离的贴合，所以量子管理，讲的就是这个道理。大家可以简要理解一下，如果你服务的客户，那么一两个大客户，他常年累月的让你生产的就是那么几个部件，这几个部件做精细化的拆解，你就采用牛顿式的，那种经典物理似的粒子式的工厂，传统工厂去做。但是如果你服务的客户，种类多样化，需求经常变，你就要追求人单合一的境界。

讲量子管理之道之前，我们可以先来讲一些，量子物理学的一些趣事儿，这量子物理学，有个特别著名的争论，就是光，就是电灯发出来的光，太阳射出来的光，这光究竟是波还是粒子？

这在物理学历史上，这是个特别著名的争论，有人说光是波，他能拿出来很多论据，很多实验，能充分证明这个光为什么是波，能拿出雄辩的证据来。另外有些人他就会认为光是粒子，一个个粒子组成的，他也能拿出实验来，也能有雄辩的证据证明。

光是粒子还是波，在物理学史上吵来吵去，很多物理学家，包括一些大物理学家，像爱因斯坦等等，通通陷入了这次争吵，但最后量子力学提出来一个，为什么光不能又是波又是粒子呢？（good idea）

所以大家今天学物理，你就可以看到对光的定义，怎么定义？光是波粒二象论，光可以是粒子，也可以是波。丹娜·左哈尔就说，过去在传统的工厂里面，人被看作一个粒子或者是一个原子，这个工厂年复一年的生产，同样的东西，流程一拆解，每个人各司其职，像卓别林那样的，你就拧螺丝，天长日久，就干这么一件事情，个人就特别像一个原子，就表现出个原子的特性就行了，就履行自己的责任就行了，所以那时的人也特别没有存在感。

当时卓别林为什么要拍摩登时代？就天天在流水线上拧螺丝，拧疯狂了，后来看女朋友戴贝雷帽，有点像螺丝，他恨不得上去拧一下，就说明人已经被异化掉了。

但是到了今天，我们要追随市场需求变化，市场需求的变化一定会反映到公司内部，反映到工厂内部去，在这个时候你就会发现，第一，个人不能再闭门造车，说我就只干这么件事情，其他的事情我不管，你必须要跟其他人随时有连接，这个连接既包括跟客户需求，我们要实现Zero Distance零距离，同时你要跟周围很多人协作，你才能把任务完成的漂亮，所以一个人的业绩都在这种关系当中凸显出来。

大家还记得吗? 德鲁克在《知识社会》、在《卓有成效的管理者》里面，都反复讲过这个事情，今天的知识分子你要创造业绩，你必须要在组织里面，因为大多数知识分子，他创造出来的成果，不能直接为市场所用，他必须要在一个组织，在关系里面，他最终创造出来的成果，才能真正的为客户所需求。

比如说汽车，家里面开的汽车，一个汽车它有几千上万个零件，你单造个零件，无意义，你把单个的零件卖给消费者，让他组装没有意义。而且更何况，任何一个零件的生产，仍然是需要通过各方的协作的，大家可以去看看，丰田也好，大众也好，特斯拉也好，比亚迪也好，他都叫整车组装厂，它背后还有很多下游的生产零件的厂商，而这些零件厂商又有自己的下游厂商，它是一个庞大的网络来提升产量。而且今天随着市场变化太快，车的型号也在不停的变化，大家今天到马路上你一看，这个车各式各样五颜六色，什么样的形状都有，那已经不是一百年前福特T型车所能媲美的。

在这种情况下，人就必须要处在一种多样的关系里面，在一个网络里面，才能够发挥自己的价值。所以量子管理之道，他就特别强调关系性，强调语境主义。每个人是个独立的个体，你有你这个粒子的特征，但是每个人都是在一个关系网里面的，你必须要在这个关系网里面，你才能把自己的价值发挥出来，你才能创造出最好的价值，所以人也像光那样，它也是波粒二象论的，关系和粒子二象论的，这就是量子管理很有意思的地方。所以当我讲一个人、讲一个工厂的时候，你一定要把它放到一种语境当中去。

这里面我们要说到另外一个词，叫系统。你去看领导力也好，你去看讲现如今的公司的书也好，他都会讲到一个问题，就是系统论。系统整体大于个体，最简单的一个系统，弓和箭，单独箭、单独弓都发挥不了很大的杀伤力，但是弓和箭搭配的时候，它的杀伤力就特别的大，这时候弓和箭组成了个系统，这个系统创造的价值，绝对不是简单等于弓和箭，这两者的简单相加，他们一旦形成了个系统，它所能够改变世界的那种威力，就不是单纯的弓和箭所能比拟的。

左哈尔就说，我们每个人处在一个系统里面，就是我们的公司。我们的公司又处在系统里面，它在这个行业里。行业又会处在一个系统里面，它就是生态。以此类推，我们一定会处在地球上上，地球会处在太阳系，太阳系又处在银河系，我们小系统上面总有大系统，那你一定要去看这个语境，那这个大系统如果它的波动，一般来说大系统的波动不会那么强烈，这时候就会有中系统，你可能感觉不到上面系统的存在，你感觉我只要看好我眼前这一亩三分地就可以了。

但事实真的是这样的吗？实际上任何一个人，他是脱离不开系统，任何一个公司也脱离不开系统，平常这些系统表现得平静如水的时候，你感觉不到有啥变化，但是当这个系统有波动的时候，你感觉变化就大了。举个简单例子，你看我活了四十多岁，每天我觉得我出门、出去旅游、出差是稀松平常的事，来去自由。

但是你发现没有，当有了疫情，不管是有了sars，还是有了新冠，这种事情可能几十年，上百年你才遇到一次，但是当遇到这样黑天鹅事件的时候，你会发现你的整个生活，你的整个工作的节奏就要受他影响，所以大家看新冠疫情的时候，网上就流传一句话，时代的一粒灰尘落到每一个人的头上，都是一座山，这个时候你才感觉到，这个系统论的威力是有多么的大。

平常我老是觉得我工作也好，生活也好，自由安排，天马行空，独来独往，我没考虑到其他，但是当比如说，遇到新冠疫情的时候，你会发现你的个人的那点独来独往，在整个社会面前真的算不了什么，你就感觉到，你跟这个大系统，原来是息息相关，血脉相通的，你任何时候是逃脱不了他的，只不过平常你没有注意到他，用中国的一个成语来说，叫适足忘履。

适足忘履是什么意思？庄子就说，你买了双鞋，穿上以后很合脚，到晚上睡觉忘了把它脱下来，因为它太合脚了，你感觉不到它的存。但实际上它对你有至关重要的影响，突然有一天，这个鞋破了一个洞，水灌进来了，风吹进来了，你就感觉到有不舒服，这时候你才会去，关注自己脚上的这双鞋。

同样，我们对于很多系统，会觉得飘渺、虚，会觉得是把你眼前的事情做好就足够了，不要盯那么大，那么虚的事情。那是因为我们周围的大系统，平常相对和表现出一种稳定性，然后我们就适足忘履了，就忘记了它的存在，但实际上真到他出现波动的时候，我们才知道我们是处在各种各样的关系当中的，这些关系的任何波动，都会对我们形成很大的影响。这就是左哈尔在这本书里面反复强调的，从关系当中去看人、去看公司、去看产业，在一种语境当中，去解读人和公司的行为，所以这和我们很多书，讲的是很相通的。

海尔被左哈尔在这本书里面列为典范的公司，典范的工厂，但是注意，海尔跟传统工厂很不一样的地方在于，它是一个生态链，它裂变出来四千多个小微，因为在海尔理解，一个人的需求不是孤立存在的，人的需求不是孤立的例子，这些需求彼此之间是有关联的。

举个简单例子，买了一个微波炉，肯定要加工食品，那你是不是也要买个冰箱？因为你既然要加工食品，你肯定得这食品需要有存储的地方，所以你一定得有个冰箱。你有一个冰箱，你是不是得切菜，那你得有菜板，那你得有菜刀，它是这些需求之间是相互关联的。

过去的企业只是烟囱式的，只做一样，我不考虑之间的他们彼此之间的互联互通，不考虑，但实际上这些产品之间是有关联的，所以你看海尔在推他的卡萨帝等很多冰箱的时候，他总会描述一个愿景，你看我们今天上班都非常的忙，然后我们经常买了很多保质期很短的食品，比如说像牛奶、肉、鸡蛋，鸡蛋可能相对长一点，但是牛奶和肉的保质期是很短的，经常就会出现什么情况？我们经常在家里吃几天，又在外面应酬，又吃了几顿，后来就忘记这个冰箱里面，究竟有多少肉，奶，所以经常会出现，要么打开冰箱想吃肉，喝奶的时候，没有了或者它就在冰箱里面放了太久，变质过期了。

所以海尔就说，那么将来我们有智能冰箱，它可以判断奶和肉，在这冰箱里面放了多久，是不是提醒你，应该赶快把它吃掉，或者说当它没有的时候，这个冰箱自动就会下单，自动下单帮你订购，让你不至于断粮，这就是一种互联互通一种概念，这种关系当中去看问题的概念，这四千多个小微，他们的作用是什么？大家要记住，如果是一个庞然大物，它应对市场的需求变化可能就比较迟钝，就像恐龙一样，科学家对恐龙灭亡有一种解释，这种庞然大物的家伙，他太大了，大了是显得很威武，但他对刺激的反应很迟钝，地上踩着一块烂石头，把脚踩破了，差不多过了一分钟，这个痛感才传到大脑，他再给反应的时候已经来不及了，出血了，你肯定就适应不了周围环境的变化。

但是如果变成四千多个小微，每个小微都灵敏地去感应市场，反应市场，这些小微之间又形成关系，去对用户形成包围，他就可以灵敏地去捕捉用户需求的变化，市场需求的变化，快速去反应，我在后面有个大平台，这个平台把一些重复性的工作，有累积效应的工作，要放在这个大平台上去做，比如说数据，我们可以集中起来大家共享，因为我们服务的是同一群人，我从各个渠道不同的不停的理解它，这样四千个小微，它形成了一个大的生态，它服务消费者，就可以做到无孔不入，无微不至。

其实讲个真切的感受，比如说像小米、小爱机器人，每天早上我们就问他，小爱同学，今天天气怎么样？后来你就会发现，你买了一个pad，你买了个手机，你买了个扫地机器人，你买家电，你都要跟他联网，最后在家里面，就形成了那种互联互通，这就是一种在关系当中去看市场、看消费者的思维模式。或者用左哈尔的话来说，这就是量子管理的典范模式。

这个人单合一，我们讲了任何人，任何公司，任何产业，我们都要放到一种关系，放到一种网络，放到一个生态里面去审视，那么人单合一的精髓在哪？

刚才说了光的波粒二象性，人单合一讲的人也有这个特点，人就像个粒子，处在各种关系当中，大家注意，很多人认为，包括很多学者认为，当我们把人，放到各种关系当中去审视的时候，人仿佛是被这些关系所定义了，比如说我是某人的同事，我是某人的供应商，我是某人的领导，我是某人的父亲，我是某人的老公等等，我是不是就被这些关系所定义了呢？人的个性，创造性，是不是就在这种复杂的关系当中淹没了呢？当每天我们打的标签，都是我是谁谁的什么关系，如此诸多的关系，加在我身上的时候，我是不是就此淹没在关系之中？

人单合一，最要命的地方是在这儿，这个粒子，它不是在各种关系当中，淹没了自己的个性，相反，所谓我们为什么要管理，而不是任由各种关系野蛮的生长，是这些关系能够最大程度，把这个粒子的潜能给激发出来。用这本书的话来说，就是要让每个人的潜能发挥到最大，没有不重要的人，只有那个不好的关系，不好的关系就可能把人耽搁了，比如说你如果到了一个公司去，这个公司明摆着不是好好做事，然后大家成天勾心斗角，想的都是怎么讨领导欢心，怎么拍马屁上位，然后怎么以权谋私等等等等，你想的都是这个，那这个公司肯定就好不哪儿去。

所以要进行管理，就是要让这种关系，去激发每一个人的潜能，我这儿要说一个概念，大家会发现没有，前两天我有一个朋友，这个朋友原来做投资人的，他给我讨论公司这种东西的存在。

我们都知道，历史上第一个公司是荷兰的东印度公司，公司存在以后，实际上慢慢，真的是推动这个世界的财富，创造往前跨越了一大步。公司的本质是什么？在我看公司的本质就是给风险定价。什么叫给风险定价？你会发现公司内部，作为员工，你只要在这个公司工作，老板就必须要付你薪水，其实对员工来说，他并没有承担太大的风险，我甭管你这个公司是遇到了什么风浪，按照法律规定，我在你这上班上了多少时间，你就得付我多少，这是你老板的责任跟义务，那真正一直在面对市场风险是什么人呢？是老板，这个老板必须要面对市场的起起伏伏。

所以从荷兰东印度公司开始，我们就把这个社会上的很多风险，进行了拆解，由公司去应对，一个人创立一家公司，是因为他认为自己有能力，有能力去应对，他这一亩三分地所要面对的风险，其实公司越大，他面对的市场风浪就越多，但他认为，我有能力能去应对这个风险，所以老板在公司里面，实际上是最后给风险兜底的那个人。

那么大家有没有发现，最近几年有个趋势，就是这个风险主体在微型化。你比如说我最近一阵子去了一些工厂，我和云集智造的王长洪一起去拜访工厂，我跟王长洪在讨论的时候，长洪就跟我说，唐老师你发现没有，最近几年，有些工厂出现了一个趋势，这个老板自己不买设备了，这个设备让员工自己买，这听起来匪夷所思，过去我们的理解，都是老板买好设备，建好厂房，然后把员工请进来，现在老板不买设备，让员工买，不但是员工买，你这个员工，还得平摊房租水电。

那老板干嘛呢？老板要负责拿单，然后他保证这个员工，有个最低的业务量，你买了设备，你平摊房租，水电，那我就要给你保证，1年至少给你多少业务量，有个保底。但是我给你的业务量上不封顶，你们要知道这个工厂，很多甲方要选用，他们作为供应商的时候，一定要去验厂，人家希望的是走到一个特别大的厂房里面，看到很多设备整整齐齐的摆放在这儿，有实力，我要找这样的供应商来合作，工厂的老板要有垫底的能力，又要有摆排场的能力。

但是你要让一个工厂的老板，自己完全掏钱来做这笔事情太有难度了，这个时候就出现了一种新模式，你们来买设备，平摊房租，水电，我给你一个保底业务，然后我们把机器凑在一起，这不就一个大厂了吗？不就显得有实力了吗？然后这个业务万一好了，市场好了，上不封顶，其实今天很多公司的经营模式已经让这个风险主体危险化，变成了小群体，甚至变成了个人，让个人去勇敢的面对风险，只有在这种情况下，人的潜能才能最大程度的激发出来。

你如果只是象征性的用些奖金，不痛不痒的去激励，天长日久，有些人对这种刺激也很迟钝了，但是你要让他自己去面临，我要做不好，我就生存不下去，我要做好了，这个想象的空间是无穷的。人的潜能，就会被无穷无尽的激发出来，所以人单和一讲关系，它其实核心是要讲这一点，一定要把人的潜能激发出来。

领导型的组织

还有一点也很重要，就是你要赋能这个关系网，一定要给小个体进行赋能，所以我们今天老讲一种模式，叫中台模式。比如说有数据中台，你任何一个小微，你跟市场接触面是有限的，很多市场的情况你并不了解，很多数据你也没有，但是你如果进入一个大中台，你能跟其他人共享数据，而这个时候，你虽然是个小微的体量，但是你却拥有一个大中台的资源，在背后推动着你，数据就像石油一样，源源不断的输送给你，这个时候你的能力，就远远不一样了。所以《人单合一》讲关系的时候，它的着眼点是在关系当中，去激发每一个个体最大的潜能。

你要理解《人单合一》，一定要理解，他实际上是要打造领导型的组织，领导性的人才，在这种关系网里面，每个人都要有很强的领导力。什么叫领导力呢？首先你要意识到，自己是一个独立的个体，你要对自己的人生负责，你如果还是抱有那种大树底下好乘凉，我找了个大树，我往里面一躺，旱涝保收的这种思维，这个已经是过去时了，一定是在今天的这种量子管理当中，这种多变的环境当中，关系网络中，你要充分意识到，你是独立的个体，你必须要为自己负责，而因为在这种关系当中，你要洞察市场需求，你要怎么为自己负责呢？你必须要清楚，市场的需求是什么，怎么叫对自己负责？看市场、看客户，你要知道需求是什么，需求怎么变，你得有洞察力、创造力，而你同时要满足这个市场需求，你必须要有协作力，你要跟周围的人协作起来，你要跟上下游的人、不同部门的人，甚至是跨公司的人协作起来，所以除了有谦逊这样的美德，你还能要容忍住多样性。

过去我们在传统工厂里面工作，你只跟周围的几个公有打交道，天长日久，大家慢慢磨合出来一种文化，相互迁就，那就完了。到了现在，你今天跟abcd协作，明天就变成efgh，今天是本公司内的，明天这个公司外的，你必须要能够去看到多样性，因为不同的人，不同的公司，不同的岗位，不同的职能，他们的个性是不一样的，但你必须要能跟他们，快速找到一种好的协作方式，你才能很快的去应对市场，所以在人单合一的模式之下，对人的思维水平，对人的情商要求越来越高。

这本书里面花了相当多的篇幅去讲，我们怎么提升自己的批判性思维，怎么去提升自己的反思能力，怎么去打造自己的洞察力，直觉力。为什么？我们刚才讲了大中台，人单合一不是让人变成机械的小前端，不是这样的。它是要用大中台，给这个小前端赋能的时候，把这个小平台的小前端的能量，最大程度的激发出来。所以未来在人单合一，这种量子管理的模式之下，对个人的要求不是降低了，而是提升了，你要有那种好的洞察力，你要能够看见前方、远方，就要看前方、远方的本质。看远方就是看遥远的未来，看前方就是看四周，你要有看前方、看远方、看四周的能力。

什么叫看前方？就是你要能看见未来，你要有使命感，你要能看到未来的愿景，而不是看到现在，知道自己的一亩三分地，因为市场在变，时代在变，你不能用今天的情况，去想明天的事情，所以你要有看前方的能力，看远方，你不能只是盯着自己的这一亩三分地，你一定要看看，这个大系统，它所产生的波动会对你产生什么样的影响，要有这样的灵敏度。看四周，你不能只看自己，你要跟别人协作，而且可能是遥远的、远方的其他人的协作，你要有这个能力，跟他们进行速配，所以在未来这种模式下，对个人的要求不是越来越低，而是越来越高了。

所以大家还记得我们氢原子课堂的目标吗？我们说未来，中国一定会进入创业创意创新型社会，未来的人才，我对它定义是，善用数据、超越数据，就是说，你如果不会用人工智能，不会用大数据，你肯定被淘汰，但是如果你被人工智能和大数据牵着鼻子走，你也一样会被淘汰，只有什么样的人能够胜出？就是他善用数据，善用人工智能，但是他有洞察力，有批判性思维，有反思能力，他能够超越这些数据，创造性地解决问题，能够跟多样性的，能够跟多样性背景的人，公司组织进行协作，来解决问题，以解决问题为核心。这样的人，这样的公司会在未来胜出。

END

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