1、什么是PMO
PMO：Project Management Office，项目管理办公室。一般企业的PMO有两种大的存在形态：1）公司的主营业务本身就是以项目开展的，公司需要成立PMO管理业务的开展情况；2）公司为更好地推进管理变革、提升战略执行力，变革举措需区别于日常运营事项，集中公司人财物资源推动公司的管理变化，以项目形式展开，公司需要建立PMO统筹管理这些项目。本文分享的主要是第2）种PMO。创建PMO的根本目的是要求PMO利用项目管理的知识体系，结合公司的战略发展，保证项目的成功率的提高和组织战略的有效执行。
很多企业，面对的是嬗变的宏观和行业环境以及激烈的红海竞争，新的状况纷至沓来，公司需要快速应对和变化的组织能力，才能在激烈的竞争中存活下来，公司的变革和优化往往不是针对某个职能或某个具体的业务，需要全线多点开战，若没有一个统一的平台对公司变革项目加以管理和支持，不能迅速分配资源，做出有效地响应和决策，那么很快就会陷入被竞争对手围堵的局面中。而PMO就是快速建立这种适应变化能力的有效手段，不论是联想、三一重工、美的这些老牌民族企业，还是商汤科技、字节跳动、大疆创新、O/V等互联网科技新贵企业，都把PMO放在相当重要的位置。很多公司开始设立专职的PMO部门，有的甚至上升到一级中心作为CEO战略落地的核心抓手。市场上对这个职能的人员开出的市场价值也相当可观。
2、PMO促进企业变革落地的案例
案例：联想通过PMO为抓手落实“Pioneer敢为天下先”的企业文化价值观升级；
联想在2012年提出了PC+的战略方针，以“稳·定大局”为主题的联想“Think Server”会在广州召开，Think server品牌服务器正式亮相市场，预示着联想PC+的战略全面推向市场。联想的业务有三块：PC（即主营业务）、智能终端（视频云、智能手机、Ipad、电视等，这些事PC+的前端）、企业级产品（PC+的后端——服务器）。伴随着新战略（PC+）的发布，联想明确了在业务布局、产品市场承接的业务线战略外，还大力推出与战略相匹配的人才引进、企业文化变革，企业文化从4P升级为5P，增加了“Pioneer敢为天下先”。
企业文化的落地相信是很多企业头痛的问题，很容易企业文化价值观就变成了文档、口号，要“上墙、落地、成规则”不容易，联想新提出的“敢为天下先”要变成公司员工的行为准则，变成常规的工作思路不容易，特别是像联想这样拥有几万员工的超大型集团企业。这个第五P文化，对联想提出了极高的“创新”要求，对原有的工作思路有绝对性的冲击，同时要破除官僚作风。当时联想除了常规的文化宣传、考试之外，就是以PMO作为一个工具落实和改变员工的行为习惯。
联想引进了Work Out（群策群力）的项目管理工具，通过自上而下和自下而上的方式在集团内部全员推行。自上而下成立公司各级PMO（集团-事业群-职能/业务中心-制造工厂-部门/车间，覆盖到末位管理单元），自上而下的定管理规则、定标准和工具、进行项目管理；自下而上的提报改善、创新项目并执行。这类项目的形式的核心在几点：1）项目目标要足够的大胆（Bold，效率提升50%都算小的）、2）项目周期短迭代快、3）项目形式简易流程工具明确、4）全员参与让基层员工说话，参与项目的目标制定、策略研讨、举措执行和复盘。
通过PMO为抓手，“敢为天下先”的全员大胆创新行动在联想轰轰烈烈的展开了，覆盖到了所有的职能/业务模块，直至最基层的制造班组长及优秀的流水线员工代表，各层级调动最大资源全力以赴的参与。姑且不论这些项目目标是否实现（大跃进式的目标，在短期里面要实现肯定有水分），但是对企业固有的思维、对管理的氛围实现了极大的冲击，让“大胆创新，敢为天下先，主动承担责任做企业的主人翁”深入每一个员工的心里，让当时青葱年少的员工心潮澎湃，甚至有作为工厂基层的技术员（高级技术员Band4，专员Band5，工程师Band6）通过项目甄选之后获得了向联想供应链副总裁公开汇报项目成果的机会，职业历程里难忘的一段记忆。
这个项目不是阵风运动，后面持续了很长时间，联想的管理变革提升的策略都是以这种形式开展的，甚至成为了一个员工考评、升职加薪的必备基础。文化价值观便就这么成为了员工的行为准则，PMO也成功扮演了企业转型升级落地抓手的角色。
3、深度解剖PMO
当企业要进行重大变革计划，最好的办法是建立和支持Program Management办公室（PMO）。至少，PMO在变更工作中充当协调机构。积极的PMO可以做出巨大的改变，从而在成功与失败之间有所作为。PMO的风格各异，具体取决于行业和企业内部的经营环境。
从很多不同知名公司（阿迪、安踏、联想、美的等）的实践证明，PMO是公司成功变革的关键，是基于公司治理的基础上实现持续变革的综合方法。
PMO可以消除企业在变革过程中组织失效的主要因素：
1）因素一：缺乏明确、可实现的里程碑和目标来衡量进度（28%）；PMO提供企业变革项目的进度视图，提供领导者管理多项计划所需的纪律，执行过程监控（例如，指标，报告，优先级设置，解决冲突），确定优先事项和时机。
2）因素二：高级管理层缺乏承诺（20%）；PMO让变革组织与与计划发起人/首席执行官建立紧密的工作关系，以帮助确保领导层的参与，建立和帮助维持组织内的紧迫感
3）因素三：Employee resistance员工抵抗（18%）；4）因素四：资源支持不足（15%）；5）因素五：Poor communication（沟通不畅）（14%）；PMO推动协调和沟通，并清晰地描述变化是什么，为什么需要变化以及人们将如何受到影响，保持对关键选区（客户，员工，股东）看法关注并促进沟通，监视组织的动向并确保对计划的承诺和执行。
PMO组织大致分为三种类型：辅助型、战略型（积极型）、控制型。很多企业PMO初期往往采用辅助型，随着人员项目管理知识的丰富与经验的提升，内部职责与权限逐渐明晰，逐步进阶到战略（积极）型PMO，这类PMO要深度参与到公司的战略制定中，先了解公司战略，然后再来保障战略落地，下面将重点来谈谈战略型PMO。
PMO不是企业战略的制定者，而是参与者，PMO参与制定战略的全过程，可以了解制定战略的背景信息、采用的工具和方法、制定决策的流程，从而对组织战略有更为充分的理解，为之后管理战略的执行和落地奠定稳定的基础。同时，PMO参与战略的制定，可以向战略的制定者反馈当前的资源情况、实施能力、成熟度水平、潜在能力等因素，以确保战略的可执行性。PMO参与到战略制定部署和业务管理越多，其自身的价值也越大，给组织带来的增值也越多。（来源：荔园管理评论 作者：彦辞）
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