【编者按：走在东京街头，高级饭店栉次鳞比，知名品牌的旗舰店更随处可见。日本可以说是欧美精品企业眼中最肥美的市场。像LV那种动辄数万元的名牌包，在满载上班族的电车中，一节车厢就会出现一到两个爱用者。既然这些高级品毛利高，看起来生意又好，企业若是都在自己的产业里，走定价高的高级路线，是不是比较可能会成功？获利是不是会更好？我们给出的答案是：未必。不管是怎样不同经营形态的企业，“其战略的结果，最终都会表现在数字上”。】
日本早稻田大学专攻策略的教授山田英夫，和庆应大学会计学教授山根节最近推出《为什么那家公司会赚钱？》一书，分别从“战略观点”和“会计观点”，来探讨这么多不同型态的企业中，为什么某些公司能拥有较高获利。
两位教授指出，不管是采用差异化策略或是高级路线，难免价格上会比其它同业高。顾客只要觉得花钱值得，似乎也无所谓。像花王企业红极一时的绿茶饮料，因为得到特定保健用品的许可认证，具有减少体内脂肪的机能，所以同样是350ml的饮料，别家饮料售价是120到130日圆，可是花王的Herusia要卖189日圆。
企业经营最重视的结果是利润。这里要特别提出的两个数字：营业收益率和经常收益率。企业的评价有各种方式，但是赚得多或是赚得少，大致决定了它的评价。很多企业自我标榜的口号是“技术超群”或是“品质本位”，但再高的技术和质量，如果没有利润，也是枉然。
高级品、高花费的营运模式，在没有利润的情况下，扩张的速度也慢。像纯手工的高级喇叭制造公司，虽然制品深受爱用者的青睐，企业却无法扩张。一天“只限定卖几份”的高级料理餐厅，虽然话题很够，企业的扩大速度一定也快不了。假使走高级路线的公司，能够有效率地精简部分顾客看不到的开销，能同时维持品牌的精致度，又能创出产能，这会是难以企及的梦想吗？两位作者提到了美国运通卡在日本开疆辟地的例子。
1980年美国运通卡在日本开始发卡事业以来，便持续走其高级路线。美国运通一般卡的年费当初是10300日圆（现在是22800日圆），是其它家信用卡金卡的年费价格。不仅年费高，它的审察基准也很严格。它主要的目标锁定那些高所得、高学历、常搭国外航空的顾客。它对授权商店的挑选也非常谨严。尽管它收取的手续费比同业要高，但因为它整体的企业形象高，消费者甚至认为当商店门口贴着美国运通授权店标帜时，代表这家商店有一定水平，所以商家还是很愿意加盟。
美国运通所实行的高级路线，在日本经济成长期时，有一段非常风光的历史。但是当经济出现泡沫后，不愿再付高年费的使用者纷纷剪卡，店铺也因为要付出高手续费避而远之。
为了因应经济上的转变，仍坚持走高级路线的美国运通，大胆地以削减费用的方式来度过难关。首先，在1996年，它把泛亚地区的申请书发行业务集中转移到澳洲雪梨管理。如此一来，美国运通在雪梨的人事费用比在日本足足少了25％，办公室租金也少于50％。1997年，美国运通与DC、Master、Diners三家信用卡公司联合设立店铺开拓专门公司，美国运通不再独力支付店铺信用调查的费用，却可以共享彼此的情报。在顾客看得见的部分，美国运通坚持它的高级路线，顾客看不见的部分，则彻底地施行人事费用削减。这是企业因应困难不得不采取的战略。
类似美国运通这样的企业，还有索尼公司。索尼社长大贺典雄也是把看得见的部分和看不见的部分策略，用得恰如其分的企业家。顾客看得见的部分，索尼秉持一贯的宗旨维持高品质形象，打差异化策略，在顾客看不见的部分，则积极提高产能效率。
东京的迪斯尼乐园，也是值得推崇的企业。在看得到的部分，东京迪斯尼仍坚持“梦想的国度”的追求，看不到的部分，则压低正职人员的比例，大量雇用非正式人员。两位学者认为：“在看得见的部分致力提高顾客满意度，看不见的部分，致力提升效能的做法，是走高级路线、又能维持成长的最佳解决之道。”
收录于《管理与决策》2007年2月号
特别声明：以上内容(如有图片或视频亦包括在内)为自媒体平台“网易号”用户上传并发布，本平台仅提供信息存储服务。
Notice: The content above (including the pictures and videos if any) is uploaded and posted by a user of NetEase Hao, which is a social media platform and only provides information storage services.
