杨兵兵：光大银行如何制定金融科技顶层规划，推进银行数字化转型实践

摘要

近年来，在金融同业谋求差异化、互联网平台跨界竞争的格局下，金融业积极拥抱趋势并直面挑战，数字化转型战略稳步推进，力求重塑经营模式与服务生态。在这一深刻变革进程中，金融业如何实现蜕变？本版特设立“金融科技大家谈”专栏，与行业同仁一起探寻数字金融的星辰大海。

光大银行副行长 杨兵兵

2019年，光大银行提出“一个大脑、两大平台、三项能力”的金融科技支撑体系；2020年，在此基础上升级提出“123+N”数字光大发展体系。这一体系构成了光大银行瞄向数字化未来的长远愿景。截至2020年末，光大银行金融科技投入占上一年营业收入的比重达3%以上，全行科技人员占比达到4%。

作为银行业数字化转型的一个样板，光大银行如何制定金融科技顶层规划，推进银行数字化转型实践？“数字光大”的金融生态又是如何搭建的？近日，光大银行副行长杨兵兵接受《中国银行保险报》专访，就银行业数字化转型、新型风险管理、金融科技建设等话题，分享了他的真知灼见。

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创新仍存诸多痛点

如今，金融科技效能已成为银行业关注的重点之一。但银行业的数字化转型和金融科技创新还存在很多痛点和难点，面对诸多难题，银行如何构建长效机制，为数字化转型保驾护航？

杨兵兵指出，一是银行要把数字化带来的组织架构、业务流程的变化，从顶层设计层面加以考虑并扎实推进。二是目前银行业对于数字化转型仍缺乏共识，需要进一步统一认识。三是在整个数字化过程中，各种“系统”越来越多，但建立“系统”只是数字化过程中的基础，更关键的问题还在于数据资产的治理。四是面对线上化业务需求的爆发，一些机构的技术架构支撑仍然薄弱，仍需加强技术架构的建设。五是面对新型风险的出现，银行风险管理有待加强。

“以开放金融为例。原来技术体系是相对封闭的，风险挑战相对可控，防护边界也是清晰的，但在开放金融之后，面临的一个关键问题就是合作伙伴的短板，对方防护最薄弱的地方就是自己开放后要面临的挑战。尤其是在技术升级后，新的风险也应运而生。”杨兵兵说。

杨兵兵总结了三类新型风险——场景风险、模型风险、数据风险。杨兵兵指出，在数字化转型过程中，银行要重新认识“如何做好风险管理”以及“在数字经济时代，银行要如何提升自己的风险管理能力”的问题。

“我们在重新检视后发现，传统金融风险，如信用风险、市场风险和操作风险依然存在，但在数字经济时代，这些传统风险也在发生变化——风险更容易被放大，风险容易互相交织，呈现多样化。同时，新的风险，如数据风险、模型风险和场景风险还没有被摆在一个相对突出的地位。虽然在操作风险当中专门提到科技风险，但仍需进一步加强对科技风险的管理。”杨兵兵认为，站在风险的角度，应该把新型风险相对独立地重视起来。这就需要依靠银行持续完善自身的数据治理体系，不断强化数据质量管理；要把模型风险作为一个独立的风险重视起来；未来要相应地进行场景风险管理，在场景的限额、监控等方面形成完整的流程和解决方案。与此同时，还要继续加强对传统风险的监管和治理。

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银行数字化转型要“以终为始”

当前银行数字化转型已步入深水区。光大银行在行业的数字化转型的实践中，有哪些思考？杨兵兵从四个方面进行了总结。

首先，银行业的数字化转型，并非只是一个技术问题，而是一个技术带来的业务转型问题。这是一个理念共识，无论是技术部门还是业务部门，都应该围绕这个角度来考虑转型问题，要“以终为始”，重在其“终”。

其次，数字化转型，要让员工有获得感。随着数字化转型的深入，一些岗位的数字化替代率越来越高，但在这个过程中，要谨防数字化推进过程中员工工作内容的脱节以及与数字化之间的割裂。推进数字化，要让客户端有所感知，同时，也要重视员工端的获得感。如果员工没有相应的进步和获得，转型也无法走得太远。随着一些基础岗位被科技所替代，让更多员工转向更有挑战性、创新性的工作，将成为员工的真正价值所在。

再次，随着数字化转型的推进，银行对复合型人才的需求愈发迫切。“过去，科技是科技，业务是业务，对于人才的需要，两者是分割的状态，各有侧重。但随着业务与科技的融合，在新形势下，银行业需要既懂科技又懂业务的复合型人才。”杨兵兵认为。一方面，银行要通过外部渠道，引进复合型人才，另一方面，还要通过内部人才培养机制的改变，不断培养更多的复合型人才。

最后，当数字化转型迈向深水区，银行风险管理的重要性越发突出。数字化转型不仅会带来一些新型风险，以前不明显的风险也会变得更加突出。对于各类风险隐患，银行一定要提前布局，否则将会遇到很多挑战。

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建立长效机制

2019年，光大银行提出了“一个智慧大脑、两大技术平台、三项服务能力”金融科技支撑体系；2020年，在此基础上升级提出“123+N”数字银行发展体系。其中，“一个智慧大脑”主要负责决策和数据分析；“两大技术平台”包括云计算平台和大数据平台，为智慧大脑提供技术支撑；“三项服务能力”偏向技术应用的业务方向，包括“移动化”“开放化”和“生态化”。实际上，这一体系也构成了光大银行瞄向数字化未来的长远愿景。

在杨兵兵看来，未来，银行无论是对外服务还是内部运营，都应该在“移动化”的过程中进行，这是光大银行提出“移动化”的内涵；“开放化”是指银行要走出去，跟更多场景结合，这要求银行在业务理念上能够接受、在技术体系上能够支撑，这样才能实现真正“开放化”；“生态化”是指银行能够围绕自身优势领域，构建一个多方参与的生态。“‘N’代表着光大银行对这套体系在业务创新上的期许。未来要诞生更多业务创新成果——‘数字化名品’。为此，光大银行建立了一套评价机制，定期对数字化名品进行评估，诸如某个名品是否达成了之前的预期、数字化经验的效果是否在持续增长等等。”杨兵兵说。

杨兵兵认为，金融科技运行体系一定是动态性、传导性以及融合性的，而非静态的、简单的架构。因此，银行在设计金融科技体系的时候，一定要把业务视角和迎合数字化所必需的商业模式进行融合，这样才能够实现一体化推进。

据了解，围绕“123+N”数字银行发展体系，光大银行针对不同维度建立了多个观测性指标，持续洞察这一体系运行效果并长效指导实践。

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构建数字金融生态

随着数字经济的发展，银行业的竞争不再局限于单一产品或业务，而是整个场景和生态的竞争。银行如何构建自己的数字生态？

“在自然界中，生态的最基本元素就是气候、土壤和物种。对应到金融领域，气候对应的就是金融的时代背景、行业背景，土壤对应的是平台，而物种对应的就是商户、客户以及合作方。”在杨兵兵看来，要理解生态的构建，首先要掌握生态的内涵。

他以一座池塘作为比喻：“香山公园内有座池塘叫静翠湖，对它的介绍是‘平静水面藏玄机’。”杨兵兵表示，其中“玄机”就是生态，是一个池塘的生态系统。对于一个生态而言，有它内在的机制，无论缺少哪一环，这个生态都将不可持续。

在此基础上，杨兵兵将建立银行的数字生态归纳为四个方面：一是在一个平台上，收益的分享机制是否可以接受；二是问题的处置机制，平台有哪些规则，参与方是否接受这个规则；三是平台接口的标准，这考验平台的建设能力以及参与方的接入能力；四是平台的风控机制如何，进入一个生态，在开放的环境下，不能让对方的短板击穿了自己的底板。

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发展数字普惠金融

新冠肺炎疫情仍在持续，不少中小微企业面临恢复生产的困难，对普惠金融的开展带来不小挑战。由此来看，发展数字普惠金融已成为大势所趋。

结合光大银行在数字普惠金融方面的实践，杨兵兵总结了三点方法论：

一是场景中建模式。以光大银行开发的“阳光政采贷”为例，在政府的采购场景中，往往有大量的中小微企业作为市场主体参与其中，由于在供货交付阶段，往往存在较长付款周期，加之在招投标环节，企业需要提交保证金，因此产生了大量资金需求，“阳光政采贷”根据政采订单、企业资质、工商流水等信息，为企业提供相应额度的授信和贷款。

二是供应链中找客户。以目前银行网点的覆盖面来讲，银行很难对所有中小企业有足够的掌握和了解，通过供应链寻找客户则是一个破局之道。由于企业间是普遍联系的，可以借助企业的交易图谱，借助大数据技术，找出相互关联的企业，给企业预先提供一些金融方案，提供针对性的服务。

三是数字化中强控制。对于发展普惠金融而言，普惠意味着银行要面对更多的客户。科技赋能的意义就在于服务更多用户，在服务时一旦出现风险，通过系统来预警和驱动，能够及时有效地控制风险。

记者：于晗

来源：中国银行保险报

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