专访周育先：“攻坚之年”话改革

2021年是“国企改革三年行动”的攻坚之年、关键之年，国务院国资委要求各中央企业和地方国资委必须挂图作战，狠抓责任落实，确保今年完成三年改革任务的70%以上。作为我国建材领域唯一一家中央企业，中国建材集团在深化国企改革、创新驱动发展方面进展如何？有哪些亮点？面对新时期、新征程、新目标，中国建材集团党委书记、董事长周育先凭借理性务实的态度、缜密的逻辑思维，找准定位，规划赛道，在不到两年的时间里，带领中国建材集团将改革走深走实，又一次交出了令人满意的答卷。日前，周育先用了两个小时，以鲜活的案例、生动的语言、精准的数字，畅谈中国建材集团在改革与创新方面的最新成果。

五句话讲清中国建材集团“是谁”

中国建材是一家具有悠久历史的新企业。上世纪，中国建材在无机非金属材料领域研制出一批“中国第一”，目前已经发展成为全球最大的综合性建材产业集团、世界领先的新材料开发商和综合服务商，也是我国建材领域唯一一家中央企业，连续11年荣登《财富》世界500强，截至2020年年底资产总额6000多亿元，年营业收入3900多亿元，员工总数20万人。

中国建材是一家具有改革精神的市场化企业。集团已经参与9项国企改革试点，包括发展混合所有制经济试点、落实董事会职权试点、中央企业兼并重组试点、混合所有制企业员工持股试点、深化落实董事会职权试点、国有资本投资公司试点、双百行动、发改委混改试点、科改示范行动。

中国建材是一家具有创新精神的科技型企业。作为我国建筑材料与无机非金属新材料领域科研实力最雄厚的企业，拥有3.8万名科技研发和工程技术人员，26家国家级科研设计院所，有效专利15000项，6项国家科技进步奖一等奖，4项中国工业大奖。

中国建材是一家具有全球视野的国际化公司。作为我国建材行业“走出去”参与“一带一路”建设的排头兵，水泥、玻璃工程全球市场占有率超过65%，主持制定23项国际标准；在75个国家和地区设立了189家境外机构，在26个国家投资40个固定资产与股权收购项目。

中国建材是一家坚持党建经营“一本账”的中央企业。在国资委2020年经营业绩考核和党建工作责任制考核中取得“双A”，董事会规范运作评价为优秀。今年上半年实现净利润、利润总额均同比增长20%，经营活动净现金流同比增长28%，实现“十四五”良好开局。

改革，始终是企业内生成长最深厚的基因之一

“中国建材从一家濒临破产的企业，果断迈入市场、自我革新，通过资本运作、联合重组，在充分竞争的市场领域厚积薄发，通过‘两材重组’、调整转型迈向高质量发展之路，因改革而生，因改革而兴。可以说，没有改革，就没有中国建材的今天。”

2020年9月底，国务院国有企业改革领导小组和国务院国资委对全面实施国企改革三年行动进行动员和部署，对深化国企改革、夯实国民经济发展基石高度重视。国企改革三年行动是进一步落实国企改革“1＋N”政策体系和顶层设计的具体施工图，且可量化、可考核。基于成长经历，中国建材集团高度重视改革工作，一致认为，要想适应新时代、新形势、新发展阶段，发挥好国有企业“顶梁柱”作用，就必须主动转型发展，必须坚定不移推动改革走深走实。

于是，中国建材集团在第一时间成立改革工作领导小组，组建专职的深化改革办公室，各级企业设立改革专责部门，从上到下构建出推进改革的责任体系；制定了涵盖158项任务的改革三年行动任务台账，今年上半年累计完成比例达到60%，预计全年完成80%；建立改革三年行动数据采集系统，对全级次企业改革执行情况涉及的近110项指标进行数据穿透管理，开展督导和协调推进，将改革工作抓在实处、落到实处。

国有资本投资公司试点如何推进 ？

依托国有资本投资管理体系实现“三大转变”

国有资本投资公司是国资委给中国建材集团的整体定位，是集团改革发展的纲。2018年12月，中国建材集团被确定为国有资本投资公司试点企业；2019年9月，试点实施方案获批复。在建材行业中，中国建材是第一家，基本没有先例可循。最终，领导班子按照国家和国资委大方向，结合实际，探索提出中国建材集团和集团总部“4335”指导原则，确立目标，画出路径，细化措施，将管好资本、健全治理、激励约束、强化监督等改革要求融合、内化为集团管理要求，通过公司治理结构管股权、派出董监事实施股权管理等，建立起“定位清晰、生态优化、机制有效”的国有资本投资管理体系，推进从管企业向管资本、从建筑材料向综合材料、从本土市场向全球布局的“三大转变”。

所谓定位清晰，就是明确改革“4335”指导原则。

所谓生态优化，就是要构建协调共享的投资公司资本生态，从资本投资的角度重新定位集团总部、二级企业、产业公司，提升资源配置能力。

中国建材集团总部是改革发展“火车头”。周育先认为，总部要全面负责产业投资战略制定、产业资源调配，这在发展增量、管好存量、吸收外部资源方面至关重要。因此就必须要强化总部定位，打造战略引领、资源配置、资本运作、风险防控及党的建设“五位一体”型总部，即总部“4335”指导原则中的“5”。同时，总部作为落实国有资本投资公司投资职能的主体，要围绕投前管理前移、投中管理下沉、投后管理强化，打造投资管理闭环体系。作为无机非金属材料领域的“国家队”，总部要以“管干结合”的担当精神进入战略性新兴产业、创新型产业布局的主战场，成为国有资本投资“增量”的“操盘手”，培育较长成长期的产业。比如为服务好国家“大飞机”战略，集团总部牵头设立了航空复合材料公司，目前已中标CR929三个机身段，在不久的将来，人们就能坐上由中国建材生产的材料制造的国产大飞机。

对资本“存量”——也就是集团现有二级企业、产业公司，首先是实施“资本布局优化”，用周育先的话来说，就是进一步划定主业赛道，整合优化同类业务，重组产业组织结构，给予资源分类倾斜，构建边界清晰、具有产业链控制力的主产业平台。目前该项工作已完成70%，核心竞争力和产业链控制力不断增强。以凯盛科技为例，在中国建材集团的引领下梳理确定了玻璃新材料“3＋1”战略布局并全面落地，今年上半年经营业绩突飞猛进，实现半年利润超10亿元的历史性突破。其次是加强资本流动和收益收缴，开展股权运作，加快上市公司同质业务整合，促进国有资本合理流转，并将分红收益全力投入到新材料的成果转化上，以实现基础建材反哺新材料产业发展。目前集团旗下5家水泥企业、3家工程服务企业整合已分别完成国资委经济行为审批与评估备案、高票通过上市公司股东大会，获证监会发审会通过。重组完成后，天山股份将成为A股历史上最大的发行股份购买资产项目，中材国际将成为A股最大的水泥工程服务上市公司。

吸收外部资源，推动开放共建，引入社会资本，坚持服务主业——为解决新材料研发周期长、技术产品风险高、市场导入难度大等风险，使项目顺利渡过科研和产业化之间风险最高的“死亡谷”。今年7月，中国建材集团发起设立了一个150亿元的新材料产业投资基金，规模远超预期，这也是集团深化改革创新的重要尝试。

所谓机制有效，就是要建立市场化经营机制，激发企业活力。

其一，建立通过资本纽带实施管控的经营模式。国有资本投资公司的基本逻辑是通过公司治理管资本。集团对所出资企业的管控逐步转变，减少对企业日常经营的干预，通过公司治理方式管股权，使所出资企业的董事会逐步成为定战略、做决策、防风险的主体。同时主要通过派出的股权董监事管好资本，在董事会表决实施管控，重大事项依据股东意见表决，其他事项由股权董事根据个人判断表决。目前中国建材所出资企业建立的董事会中，外部董事占多数比例超过95%。

其二，健全“大监督体系”，实施穿透管理。“大监督体系”是国有资本投资公司“闭环管理”的重要组成部分，它可以健全覆盖所出资企业全部业务领域的出资人监督制度，加强对所出资企业关键业务、改革重点领域和国有资本运营重要环节以及境外国有资产的监督。而所谓“穿透管理”，一是在党建、纪检、审计、巡视、安全、环保、文化等方面实施穿透管理；二是数据穿透，在国资委制定的“两利四率”基础上扩大成“2422”指标管理，由全级次企业每月开展穿透管理和对标。

其三，进一步深化市场化机制变革，激发所出资企业活力。结合国企改革三年行动，集团持续加强市场化经营机制变革，充分激发和释放所出资的各级企业的内生活力。集团经理层“以上率下”推进全级次企业实施经理层成员任期制和契约化，目前完成率超过80%。深化“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减”三项制度改革，实施管理人员末等调整和不胜任退出，合理拉大薪酬收入差距。建立了多元激励约束体系，推出五大类8种中长期激励“工具箱”，各类股权激励工具累计激励人数超过1700人。

总体看来，中国建材集团在“4335”指导原则下，以“资本投资体系化变革”推进国有资本投资运营机制落地，努力探索出了做好国有资本投资公司改革试点的新思路新做法，综合实力有所加强，资本生态结构更加完善，领军能力更加突出，发展动力更加充足，“打造世界一流材料产业投资集团”的目标初见成效。

周育先表示，中国建材集团的国有资本投资公司试点运营不到两年时间，差距不小，未来还要继续探索完善，寻找一个从管企业到管资本、真正适合中国建材集团发展的模式。

槐坎南方智能化水泥生产线

混合所有制改革如何走深走实 ？

完善并优化机制 量体裁衣 激发内部活力

混合所有制是中国建材集团的特色和发展路径，作为混改的“先锋官”和“探路者”，中国建材集团积极稳妥实施混合所有制改革，高效推进水泥、玻纤、石膏板等行业的整合，有力促进了行业供给侧结构性改革，有效增强了国有资本的控制力和影响力。截至2020年年底，集团以361亿元的国有资本，吸引了1529亿元的社会资本，撬动了6000多亿元的总资产。

——完善治理机制，发挥非国有股东作用。

首先，是引进匹配股东实施混改。中国建材集团坚持“价值认同、治理规范、利益共赢”原则，选择资源优势明显、资源禀赋互补的非国有战略投资者开展混改，提升混改企业的竞争力。如南方水泥选择有市场话语权的区域龙头企业联合重组，中材电瓷引入具有海外市场资源的经销商共同拓展市场。同时，将非国有投资者对集团企业文化和价值观的认同作为前置条件，确保混改企业股东层面的“同频共振”。

其次，要注重发挥非国有股东的作用。支持非国有股东根据股权比例，按照章程约定派出或提名人员，通过法定程序进入董事会、监事会、经理层。健全国有股东与非国有股东的事前沟通协商机制，对重大投资等涉及股东利益事项，主动听取非国有股东的意见，最大程度凝聚共识。

人才是企业发展的活力来源。周育先特别提到，一定要用好非国有股东的优秀经营管理人才。中国建材通过混合所有制改革，弘扬企业家精神，吸引并培养了一批来自非国有股东的优秀企业家，在给予充分信任的基础上保障其经营自主权。中国巨石的非国有股东张毓强长期担任企业副董事长、总经理，并兼任党委书记，国有股东的充分信任为他创造了专注事业的良好环境，助推了企业快速发展，也带动集团玻纤产能快速增长到300万吨。

——优化管控机制，实现放活与管好相统一。

一是加强战略引领作用，认真梳理并逐家明确各混合所有制企业的主业“跑道”和发展方向，着力推进资源优化配置，促进混合所有制企业坚守主业、高质量发展。二是结合股权结构、治理水平等因素，对混合所有制企业探索实施差异化管控，对绝对控股混合所有制企业减少“红头文件”等行政化管理手段，更多通过派出的股权董监事管好股权。三是通过对混合所有制企业全方位工作，以及在“两利四率”基础上的“2422”经营数据的穿透管理，指导企业防患于未然。

——推行市场化经营机制，激发内生活力动力。

一是坚持市场化选人用人。指导混合所有制企业实施效率优先的选人用人机制，市场化选聘内外部人才，畅通人才流动通道。二是完善绩效导向的考核分配机制。强化混合所有制企业绩效体系目标设定、过程管理和结果运用，特别是对科技型混合所有制企业，建立以价值创新、能力、贡献为导向的评价机制。三是综合运用多种中长期激励工具。各企业可自主选择使用集团推出的五类8种激励工具箱，建立起系统多元的激励体系。

中国建材集团始终把创新驱动作为战略之首

“创新涵盖的领域非常广泛，我们以科技、管理、商业模式、体制机制的创新带动中国建材集团的全面升级。”

如何提高核心竞争力 ？

唯有不断科技创新 并加速成果转化和产业化

中国建材集团发挥26家国家级科研设计院所、3.8万名科研人员的优势，荣获多项实力奖项，不仅提升了企业核心竞争力，还从四个维度服务了全社会。

——服务国防建设。大批新材料广泛用于航空航天、舰船、核工业等国家重大项目，碳纤维复合材料承力结构件用于天和核心舱、货运飞船、神舟十二、天问一号等国家重大项目，石英玻璃助力嫦娥五号，荣登探月工程成果展。

——服务国家重大工程。为白鹤滩水电站贡献低热水泥关键技术和全程监造技术服务，独家供应133万吨低热水泥打造“无缝大坝”，筑牢安全屏障；川藏工程专用水泥已通过试用验证，即将在高海拔地段广泛应用。

——服务国民经济主战场。实现高端碳纤维成套技术自主可控，百吨级T1000、千吨级T800碳纤维满足航空航天配套需求，T700碳纤维建设国内首个万吨生产基地；瞄准国产大飞机、航空发动机重大战略需求，与中国商飞、中国航发进行联合研制攻关；开发出单丝直径4.1微米～5.5微米的超细电子玻纤，已批量应用于下游终端产品；攻克8.5代TFT-LCD玻璃基板关键技术，实现我国高世代液晶玻璃基板零的突破，保障了我国信息产业链安全；0.03毫米超薄柔性玻璃形成全国产化产业链；大口径RTP（磷酸氧钛铷）晶体通过工程化应用验证，具备批量进口替代应用基础；热等静压氮化硅陶瓷球实现批量化生产，高导热氮化硅基片加速产业化，将用于新能源汽车、特高压、高铁等领域。

——服务人民美好生活。水泥业务向高端化、智能化、绿色化发展，为全社会的综合治理、生态增值开辟通道；石膏板业务陆续开发了净醛板、万能板，满足人们日益增长的美好生活需要；瞄准碳达峰、碳中和，联合中国石化、中国科学院、首钢集团、中信集团等打造首个国家原材料行业双碳公共服务平台，部署建设国际一流建材行业碳达峰、碳中和实验室，开展低碳技术、氢燃料替代、碳捕集及利用等联合攻关及推广应用；中性硼硅药用玻璃管稳定量产，全力开发疫苗用西林瓶与预灌封注射器等产品，护航新冠疫苗生产，助力构建抗疫防线。

中国建材集团西宁碳纤维万吨线生产基地

此外，用市场化方式落实央企责任、推动成果落地也是周育先推动集团科技成果转化和产业化的重要举措。集团把自主研发的科技成果分为A、B、C三类，分类实施激励和转化。对服务国家战略形成的A类成果和围绕集团主业形成的B类成果，采用五大类8种激励工具箱中的专有工具。可对外转化的C类成果，则通过引进社会资本，用市场化方式推动产业化，成果转化收益的70%以上分配给成果的原完成团队和现转化团队，已有9项成果实现对外转化、合同额近2400万元。如中材高新人工晶体院在济南建设的人工晶体双创基地，目前吸引和孵化了20余家企业，大幅提升了技术转移的质量，缩短了转移周期，使科技成果转化为社会创造更大财富。

如何做到提质降本增效 ？

靠的是一套符合行业特色的管理创新机制

中国建材集团共有1377家企业，如何做到有条不紊、顺畅运行？周育先答：依靠的就是管理创新机制。

经营精益化、管理精细化、组织精健化是中国建材集团管理手段的精华，在企业重组、快速发展、高质量发展的不同时期被赋予不同内涵和灵活运用。经营层面，要坚持以“价本利”理念模式抓市场，推动行业供给侧结构性改革，企业经营突出现金流、突出控风险、突出集约化、突出协同性。管理层面，要聚焦降成本、提质量、增品种，以“善用”精神练内功、夯基础，推动效益最大化、效率最优化。组织层面，即构建“2422”压减指标体系，深入推动机构精简、人员精干，应收账款、存货、其他应收款、预付账款、带息负债等全面降低。

此外，集团旗下各级企业各展其能、各施其法，涌现出一批业绩好、科技强、质量优、品牌响的管理精兵，诞生了一批“特色工法”。例如中国巨石、北新建材等企业成为细分行业全球隐形冠军并荣获“中国工业大奖”，中国巨石“增节降”工作法，以增收、节支、降耗为核心，推动全员创新全面创效，近十年净利润年均复合增长率18.46%，每年增收节支5亿元以上；北新建材九宫格管理法，以价值经营为导向，选取9项核心业绩指标，引导企业关注合理的投入产出比、有利润的主营业务收入、有现金流的归母净利润等，推动高质量增长，近十年净利润年均复合增长率30%。

如何与客户、社会实现共赢 ？

结合行业焦点 实现商业模式创新

周育先表示，中国建材集团商业模式创新的出发点，是从根本上为客户为大众创造增值，推动实现共赢多赢。

在加快数字化转型方面，集团积极探索发展“我找车”智慧物流平台，打造现代物流生态圈。起初运用大数据建立物流货运平台是企业为了解决疫情期间货运难的问题——厂里的货运不出去，外面的车又进不来。后来，企业运用互联网思维和数字化技术建设为集物流运输、车后市场和供应链金融于一体的大平台。截至今年6月底，注册重卡车辆从一开始几万辆到超过50万辆，货主887家，司机36万名，平台用户48万个，同时合作企业进一步扩大，包括国家能源、中铝、中盐、百度等，成为共创共享共赢的商业模式，最终实现让社会放心、让货主安心、让物流企业舒心、让司机暖心。如今，平台所在企业已成为新的“双百企业”改革试点。

在推动生态化增值方面，践行“水泥＋”模式，建设环境友好型产业，继续使水泥业务成为集团发展过程中的“压舱石”。通过一组数字可以更加直观地了解：守护城市生态，建成水泥窑无害化协同处置废弃物生产线36条，年“吃”危废、固废、生活垃圾359万吨，减少填埋用地900亩，帮助解决城市生态治理的“老大难”问题，水泥产业化身“净化器”“清道夫”，逐步成为城市标配，2021年上半年为集团创造绿色效益1.18亿元；绿色选材，变废为宝，消纳废弃物合计6389万吨，其中水泥企业为5550万吨；加大复垦，还绿自然，建成45家国家级绿色矿山；守护居民健康，水泥余热发电装机容量2084兆瓦，年发电量90亿千瓦时，相当于节约110万吨标准煤、减少碳排549万吨……中国建材集团始终坚持走生态优先、绿色低碳发展之路，建设环境友好型产业，将“绿色、低碳、循环”理念贯穿到原材料选用、生产制造和产品应用全过程，守护绿色家园，建设美丽中国。

党建工作如何创新 ？

建立独具特色的混合所有制企业党建工作机制

中国建材集团是发展混合所有制经济试点，联合重组是一大特色。在重组联合民营企业时，党建工作大都是无组织、无制度、无活动的“三无状态”，中国建材集团接手后大力加强党建工作，探索建立了一套独具建材特色的“3433”混合所有制企业党建工作机制。一是注重顶层设计，强化“三个认同”；二是注重深度融合，推进“四个结合”；三是注重责任牵引，这是混合所有制企业党建工作的“牛鼻子”，要做到“三个明确”；四是注重关怀激励，用好“三支队伍”。中国建材集团特色的混合所有制企业党建工作体系，增强了国有资本控制力影响力和带动力。

中国建材集团第二届“善用资源”开放活动启动

今年是建党100周年，中国建材集团以庆祝建党百年为主线，以构建“1345”党建工作体系为抓手，全面提升党建质量。按照中央和国资委党委统一部署，深入开展党史学习教育，严格做好规定动作，创新开展自选动作：将学习党史和回顾企业发展史相结合，全面梳理了集团企业发展的近百年历史，参加了央视“信物百年”微纪录片和“对话新国企百年党旗红”融媒体访谈，讲述中国建材爱党为国勇作贡献的历史故事；开展了“百年党旗红、走进中建材”活动，陆续发布了100站“健跑百年路”、100位“最美建材人”、100例“我为群众办实事”。其中“健跑百年路”活动覆盖350余家企业，超过1.1万人参加，社会反响热烈。此外，中国建材集团贯彻新发展理念，将8月26日“两材重组日”设立为“善用资源日”并举行面向社会公众的开放活动，体现了企业自信，架起了企业与社会沟通的桥梁。

“未来，中国建材集团将牢记党和国家领导人的关怀与嘱托，牢记中国建材的使命与职责，坚定发展信心和改革决心，坚定不移走好高质量发展之路，加快培育具有全球竞争力的世界一流材料产业投资集团，用材料创造美好世界。”周育先如是说。

本刊记者 / 靳惠怡

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