“科改示范行动”，如何为国企改革“探路”？

交汇点讯 “国企改革终究是朝活力去的。众多类型国有企业中，科技型企业一定处在最核心也最前沿的位置。”对国务院国资委在国内推动已有14个月之久的国企改革“科改示范行动”，江苏省国资委副主任李秀斌表示，科技型企业的发展最怕包袱重、也最离不开创新，若科技型国企改革能获成功，就意味着在大锅饭、铁饭碗等国企“历史疑难杂症”前将率先破题，打开改革新局面。

也因此，“科改示范行动”成为本轮国企改革的突破口。在这项改革专项工程被国务院国资委选中的204家央地国有科技型企业中，我省2户入选——江苏交控旗下的通行宝智慧交通科技股份有限公司与南京新工集团旗下的南京工艺装备制造有限公司。“对它俩布置的任务非常清晰：打造国有科技型企业改革样板和自主创新尖兵，并形成可复制推广的经验。”李秀斌说。

那么，如何“探路”？

瞄准“卡脖子”难题科研投入激活创新“春水”

江苏的国企深化改革一直在路上。“十三五”期间，全省国有资本规模实力显著增强。截至2020年底，省市国资委监管企业资产总额7.32万亿元，归属于母公司所有者权益2.15万亿元，分别较“十二五”末增长65.6%、64.3%。

不过，仍有诸多问题制约国企发展。在科技创新领域，一些国有企业因投入大、风险高、回报周期长等原因，缺乏攻坚克难的动力；也有部分企业的科技成果转化能力不强，激发人才创新创造活力的激励机制不健全……对此，“科改示范行动”明确提出，要建立科研投入持续稳定增长的长效机制，加快建立健全中长期激励机制等举措，激发创新动力。

由此，企业创新的“活力源”从最基层处迸发。“2020年度公司业绩实现逆势增长，全年实现营收、利润同比分别增长20.3%和38.4%，研发占比达7.17%。”在南京工装，公司执行董事汪爱清告诉记者，自入选“科改示范行动”以来，公司始终坚持以市场化改革提升自主创新能力，着力突破国产核心零部件“卡脖子”技术难题。

据了解，南京工装主营产品为滚动功能部件，广泛应用于高档数控机床、国防军工等领域，是高端数控装备智能制造的核心零部件。然而，滚动功能部件产业作为先进装备制造产业链不可或缺的一环，由于多方面与国际先进水平存在差距，国内产品在国内高端市场占有率不足5%。

入选“科改示范行动”后，南京工装在研发投入上迎来政策红利——控股股东新工集团打破原有工资总额管理模式，针对装备制造业资金投入高、研发周期长、产能转化慢的行业特征，对南京工装实行以三年为一个周期的单列管理新模式，并授权公司自主决策净资产10%范围内的投资事项等10项职权，激发了企业运营活力和效率。

“仅2020年，南京工装就完成20项新产品研制及工艺攻关，成功研制的多款产品，已提供给国家军工企业应用，为提高国防能力保障国家安全发挥了积极作用。”汪爱清说。

类似的剧情同样在通行宝上演。仅科技研发对企业营收贡献率这一项数据，通行宝就从2017年的个位数迅猛增长至去年年底的27%。“由于市场的认可还在提升，这项指标仍会增长，今年科技研发带来的企业营收可能将超过1.5亿元。”公司党委书记、董事长王明文说。

王明文还介绍，入选“科改示范行动”对通行宝而言，是深耕产业互联网，围绕智慧交通“新基建”搭建全新生态链的最好机遇。作为一家提供智慧交通平台化解决方案的产业互联网企业，目前，通行宝的研发投入占比达6%，在江苏省属企业子企业中排在首位。“但还不够，接下来要推动通行宝旗下的江苏交控数字交通研究院和感动科技跃过10%，通行宝母公司也要继续往上走。”王明文表示。

“铁饭碗”不“铁”了科研人员却争相“揭榜”

人才，是科技创新的关键要素，“科改示范行动”明确提出，要健全市场化选人用人机制，科技型企业要全面推行经理层成员任期制和契约化管理，加快建立职业经理人制度。同时，还要大力推行股权激励、分红激励、员工持股等中长期激励方式。

那么，试点企业是否推开了国企市场化用人的大门？王明文告诉记者，他印象最深刻的，是一名“90后”。“去年引进的数字科技事业部总经理1992出生，只有29岁，毕业后在此前一家单位供职的一年期间就已业绩出众。”据王明文介绍，这名年轻人加入公司后的一年里，工作依旧出色。数据统计显示，从2016年企业成立之初技术研发部只有一个人，到眼下通行宝从事技术相关人员已超过200名，团队体量增长了200多倍。其中，“科改示范行动”开展后新招入职的技术人员达60多名。

“新人”能干，就能“上”。获得机会的关键，源于业务部门岗位的“推倒重来”与“公开竞聘”。“科技型国有企业子企业尤其需要通过市场化选人用人激发干劲，全面破除过往行政思维。”王明文直言，过去一年中也有“老人”调离原岗位，相应的“保护机制”是由公司制定岗位并在接下来一年里维持薪酬不变，“若一年后再次考核发现仍然不行，只有自动离职。”

这次，“铁饭碗”真的不“铁”了，能够完成“刚性考核”的人却更有干劲。随着激励措施纷纷落地，研发人员不再是只管研发这一亩三分地，也更愿意以市场为导向，争做科研成果的转化者和市场化的推广者。

“大家热情高涨，公司就大胆突破传统科研项目承担模式，面向全体技术人员发布了核电用特型丝杠副研制等133项科技难题的‘榜单’，鼓励高级技师与年轻技术人员、高等院校人员自建团队，凭实力‘揭榜’。”据汪爱清介绍，公司明确“揭榜”人员技术开发目标，科学设立评判标准，确定奖励金额。对取得突破完成攻关的，经评定及时兑现“榜金”；对不具备继续研究或实施条件的及时终止。截至目前，已有82项科技难题实现突破，其中3项已申报专利，预计新增产值2160万元。

高薪、赋权、严格的考核，以及按工种序列划分更趋合理的职级评定方式，“科改示范行动”打破了以往很多国有企业“胡子眉毛一把抓”的管理体系，构成了通行宝、南京工装在技术市场寻求创新突破的保障。采访中王明文坦言，只要想拥抱市场，就没有不变革的理由。而“科改示范行动”，则进一步加快了企业摆脱计划经济年代传统思维的步伐，“目标任务化、任务项目化，带来实打实的节奏感，考核评估机制健全完善，正由表及里地根治过往国企‘铁饭碗’的认知。”

成效虽然显著但推广复制压力也不小

“总体来讲，江苏入选‘科改示范行动’的2户企业放之全国都是走在前列并做出亮点的。”采访中李秀斌透露一处细节，国务院国企改革领导小组办公室编制相关案例的过程中均向2家企业调取过材料，“足见认可。”

不止于此，带领企业完成A+轮融资、正全力冲刺上市的王明文告诉记者，敲开国内智慧交通技术市场的大门后，通行宝的生意越做越大——从最初沿“ETC+”思路出发推出的智慧高速“调度云”在京沪高速登陆，到象征企业市场规模的小旗子插上18座省级行政区的版图，全国近半数省份“遍地开花”。

但即使这样，王明文仍能感到压力，李秀斌也同样如此，两人的侧重点却不同。

在王明文看来，“后有追兵”是不争的事实，而李秀斌则更关注江苏国资系统中“科改示范行动”接续发力的问题。

令李秀斌担心的是，纵使2户科改示范企业形成阶段性经验，由于国资系统内“中梗阻”现象仍存，相关经验依旧难以真正推广。“国企改革的当前状态有点像三明治，‘上热-中冷-下热’是迫切需解决的问题。”针对症结，李秀斌认为关键还在“人头”上，“处在中间的集团公司负责人有没有持续深化改革的恒心和具体改到哪一步的决心？”采访中，这位实战经验丰富的改革“老将”告诉记者，就现状看，约束激励国企集团层负责人的机制还有待完善，“呼吁进一步完善顶层设计，破除只推动‘相对舒适’改革的思维，建立‘不抓改革就换帅’的制度。”

呼吁刚性制度出台的同时，柔性“引导”已相当到位。

“当前‘科改示范企业’只划定两条红线——党的领导不能削弱、国有资产不能流失。”李秀斌说，守住这两条线，凡在主业范围内能激发企业研发活力的措施，都可大胆用、组合用、优先用，“只要不属于失职造成的国有资产流失，我来为你们的改革背书。”

王明文对此倍感鼓舞，但他也期待容错纠错机制能更具体，“最好清单化列出哪些行为在容错范围、哪些需要纠错，这样改革者会更放心。”

无论如何，国企改革已高速驶入深水区。尽管针对集团领导层的选人用人机制有完善空间，有利于专项行动在省内走深走实的方案却从未止步。就在记者采访过程中，省内全面参照国家“科改示范行动”推出的8户“小科改示范企业”，名单已定。

新华日报·交汇点记者 陈澄 李睿哲

新华日报全媒体经济新闻部出品

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责编：顾志铭