急着拒绝的你，还没有理解谈判的本质 | 别急着拒绝

急着拒绝的你，还没有理解谈判的本质 | 别急着拒绝 第二篇

这是桔梗在“谈判思维”的第496篇推文。

全文共3079字，阅读大约需要3分钟。

1 引言

心理学家塔莎·尤里奇（Tasha Eurich），在一次TED演讲中说道，

今年年初，我出版了自己的新书，我感觉到很骄傲......

但接下来的某天，我鬼使神差地做了一件所有出版作者都不应该去做的事情......

我去读了我的书在亚马逊上的评论......

我哭了，我不明白为什么人们会在言语上对我如此地刻薄？

我所做的，不过是想把我花了几千个小时的研究成果告诉更多的人，希望能让更多的人幸福。

作为一个撰写文章的自媒体作者，我心有戚戚。

其实，写作的人并不是不能接受批评和意见，相反，我相信来自不同观点的人会让我进步。

只是通常，我得到的“评论”，都是一种完全彻底的“拒绝”。

这是多么狗血的鸡汤！

我看你还能编多少这样的故事？

你这种所谓的“谈判伎俩”，到了现实中根本不会有任何作用！

我放弃了自己的工作，花了几千个小时的阅读和思考，整理了近百万字，希望能把这个世界上关于“谈判”的思维方式，尽可能分享给更多人；

然而做出这些评论的读者朋友，是否可以再多花十秒钟思考一下下面这个问题，

当我们急着拒绝一个人和一个观点的时候，到底发生了什么？

2 屡试不爽和例外

我们依然在“别急着拒绝”这个系列推文中，它的思维方式启发自哈佛大学的“哈佛谈判工程”。

当谈判中的两个人坚守自己的立场，毫不动摇，他们采取的最常见的谈判方式，就是“拒绝接受”；

当“争论”也似乎不再有任何意义，“拒绝接受”就是人们能做出的最有力的回击。

“谈判思维”这件事的意义，每年都会在我心中呈现不同的样子。

它不应该是一个去把“拒绝接受”的人，改变到“愿意接受”的过程；

它应该是去寻找“不急着拒绝”、“尝试接受”的知音的过程。

所以当身边的朋友给我一些“吸粉”的建议时，我总是半开玩笑地说，

我不是在“吸引”粉丝，我是在“过滤”粉丝。

具有“不急着拒绝”思维习惯的读者，正是和“谈判思维”匹配的人群。

为什么这么说？

让我们拿上一篇文章来举例：

当我尝试用美国参议员拜登说服苏联外长葛罗米柯同意SALT II协议修订内容的例子，来介绍“重塑”这个方法，能够接受的读者所读到的是一种谈判思维方式；

不能接受而急着拒绝的读者，则强烈怀疑这样做的成功率。

这两类读者有何不同？

与前一类读者相比，后一类读者，希望找到屡试不爽的谈判解决方案。

然而，我要给这样的读者浇一盆冷水，你在我的故事里，看到的是一个例外。

你在“谈判思维”看到的例子，几乎都是面对困境的例子，而在困境中所尝试的解决方法，通常都在寻求对方给你的一个“例外”。

比如，

当交警拦下一个违章的司机，交警处罚起司机来一定很容易，屡试不爽，因为交警处于谈判优势地位，他并没有困境；

而如果司机希望尝试“谈一谈”，得到交警的宽容，放他一马，有什么方法能屡试不爽吗？

不可能有，因为这是一个困境。

“谈判思维”会尝试寻找到一些方法，让这件事成为可能，但那也只能是可能。

这是我们面对谈判困境的一个正确认识。

当一种方法能够让你的每次谈判都极为顺利、符合预期，我只能说你面对的谈判并不困难。

再比如，

一个毫无话语权的供应商，客户的采购经理每次让他降多少钱，他就只能降多少钱，这有难度吗？

没有。

对于客户采购经理来说，他需要供应商给他一个“特例”吗？

完全不需要。

但反过来，如果一个毫无话语权的供应商，想要尝试和强硬的采购“谈一谈”，免除今年的降价，你说有什么方法能屡试不爽？

没有，因为供应商期待的结果，是一个“例外”，他希望采购能网开一面。

参议员拜登面对的就是一个“谈判困境”，葛罗米柯外长没必要同意这个修订，因为协议之前已经达成了。

那么如果这个故事再来一次，拜登仍然使用的“重塑”策略，还能改变葛罗米柯吗？

不一定，我甚至觉得失败的概率很高。

因为葛罗米柯不会每一次都同意对方修订之前已经达成共识的协议，在之前的故事里，他给了拜登一个“例外”。

那么“重塑”这个谈判思维方式就没有意义了吗？

不，它的意义甚至更大了。

不知道你发现没有，“谈判”的故事，都属于去寻求“例外”的思维方式，它们都无法做到屡试不爽。

当谈判对手可以“屡试不爽”的来让我们陷入困境，我们才需要去尝试这些寻求“例外”的谈判思维方式，来飞越困境。

3 谈判的本质

两年前，我曾在一次采购交流会中，听到一个资深的采购对我说，

哦，原来你的“谈判思维”，用的是“Problem Solving”的思路？

他所说的“Problem Solving”，指的是职场上很流行的一个概念，“问题解决的思路”。

经他这么一问，我反而愣住了，我内心甚至在呐喊，

难道你们一直都没有把“谈判”的思维当成是“问题解决”的思路吗？

这三年来，在经历了越来越多线上线下的交流，我逐渐意识到大部分人把“谈判”和“问题解决”完全当成了两回事。

“谈判”更多地被人当作是“话术”，是“计谋”，是“算计”，是“小聪明”；

我意识到，哈佛大学能成为世界谈判理论的中心，“哈佛谈判工程”能成为世界谈判理论的基石，原因就在这里。

在“哈佛谈判理论”里，核心思维就是“Problem Solving”，“问题解决的思路”。

而核心的谈判困境就是，

我们的谈判对手不愿意和我们共同“解决问题”。

那么随之而来的逻辑便很简单，谈判需要解决的问题就是，

如何让对方变得愿意和我们一起“解决问题”。

上一篇文章中参议员拜登所采用的“重塑”的思维方式，就是在做这件事。

而如果当人们没有把“谈判”当作“问题解决”，一系列的误解和困境就变得容易解释了。

那么到底什么是“问题解决的思路”？

4 问题解决的思路

先来思考一个问题，

什么是问题？

一个两岁大的婴儿在没人协助的情况下，想要从婴儿床里爬出来，这是他要面对的一个问题；

一个小学生想要进便利店买一个冷饮，却发现零钱不够，这是她要面对的一个问题；

朋友生日该买什么礼物？

结婚该找什么样的对象？

全球变暖该怎么办？

这些都是“问题”。

英国贝德福特大学心理学教授，认知心理学家，伊恩-罗伯森在他的著作中给“问题”的定义是，

当人们发现自己想要的状态，和自己所处的状态存在差异，问题就产生了。

比如，

你发现家里的吸尘器坏了；（你所处的状态）

你想要把地板清理干净；（你想要的状态）

所以你的“问题”产生了。

那“问题解决”又是什么？

罗伯森教授说，

“Problem Solving is What you do, when you don't know what to do”

所谓“问题解决”，就是当你不知道该做什么的时候，你所做的那些尝试。

家里的吸尘器坏了，你不知该如何清理地板了，所以你会尝试去解决这个问题。

你尝试的事情可能有：

自己把吸尘器修好；

把吸尘器拿给专业人士修理；

再买一个新的吸尘器；

去隔壁邻居家借把扫帚来打扫；

打电话叫保洁阿姨；

等等。

在“哈佛谈判工程”看来，“谈判”是“问题解决”的子集。

使“谈判”成为困境的主要原因在于，人们认为：

只有自己把吸尘器修好，才能解决这个问题。

在这样的谈判困境中，人的眼中看不到其他所有的尝试可能；

如果自己无法把吸尘器修好，那么他就会认为把地板清理干净这件事已经不可能了。

听上去很可笑，对吗？

别笑，一个采购经理经常面对的问题是，

供应商的价格太高；（所处的状态）

希望控制这个项目的费用在预算之内；（想要的状态）

于是，采购经理就只会尝试去让供应商承认价格太贵，必须把价格降下来；

如果供应商拒绝，采购经理就认为“控制预算”这件事已经不可能了。

所以采购经理会固执地认为，只有说服供应商才能解决这个问题。

怎么样？

和那个“无法修好吸尘器”的人是不是如出一辙？

如果我们能够接受“谈判”属于“问题解决”的范畴，那么采购经理就可以和供应商一起，好好讨论问题解决的方法到底还有哪些。

而“谈判飞越术”也好，“哈佛谈判工程”也好，它们的思维方式无外乎如何让采购经理和供应商愿意坐下来，共同解决问题。

而我的那些“急着拒绝接受”的读者，如果也能把“谈判”看作是“问题解决的思路”，他们或许就能更加宽容。

5 小结

别急着拒绝，我亲爱的读者。

“谈判”是在寻找“解决问题”的可能性，你的拒绝会让这件事变得不再可能。

这里是“谈判思维”！

“别急着拒绝 第二篇”待续

---桔梗（839239@qq.com）