从C端到B端数字互联网模式迭代 如何循环利用企业内数字资产?

近几年，很多企业为拥有更多的数据共享，都尝试将C端数字互联网模式复制到B端。部分共性虽然存在，但从B端来讲，企业对于整个科技的接受程度往往不会有个人这么高，所以如何应对这样的变化也是大家目前的难题。本文为荃英荟特邀三井住友保险 CIO 陈婧的精彩分享。

以下整理来自嘉宾分享实录

当企业在思考数字化转型时要注意，所有的技术应用一定是放在场景上。很多时候我们做的是信息化不是数字化。区别在于企业是否真正用数据去支撑日常工作过程当中的一些决策，还是依赖于日常的工作经验。那数字化到底怎样去做，就需要考虑数字资产真正能够为企业带来什么。这也是真正要去做信息化的需求。所以我们需要转换一个思维，让IT人能够站在业务上面去理解整个公司的业务场景，才能够基于这个场景做出一些数字化的变革。

企业如何通过数字化手段往外建立更多生态寻找更多商机；如何让内部尽可能减少内耗将整个费用率降低。其逻辑就来源于外部的增收和内部的降本增效，下面就是我自己总结的方法论。

业务标准化

那如何将数字资产循环利用，第一件事一定是业务标准化。业务不标准即数据不标准，只有把现有流程理清楚才能在整个过程中将数据、流程及产品进行标准化。很多时候系统做不出来并不是因为技术的难题，关键在于是否有将流程说清楚。那业务标准化就是要做数字化最基础的东西。

流程效率化

当完成业务标准化后，需要将标准化流程搬到自动化，自动化就是为了让它更快，所以不用去局限于某一个工具。很多时候我们会根据提出的需求去买一个系统或定制一个系统解决问题，但其实这些动作的最终目的就是增效，所以不仅仅是ERP，可用手段其实非常多。当用核心系统（ERP）解决了企业大部分线上化之后再思考怎么替代手工劳动，那RPA就是很好的黏合工具，可以把原来不太能串起来或仍在手动的东西串起来。

大家可能不太理解为什么把区块链和移动化放在流程效率化下，当我们做场景的时候会发现企业内部往往能做一些约束，但自动化时发现外部进来的数据不规范。与其他保险公司结算时每家公司给的在保账单都不一样，收到的发票还是纸质的，那如果想转换成数字化资产怎么办？所以我们通过区块链能够提高企业的外援，从企业外部将一些生态放在线上，这样数据就能更加标准，获取就更加方便。另外移动化对于领导真的特别重要，很多项目都是卡在领导审批上，所以我们的目标是让所有领导在手机上就能够完成他要做的工作从而提升各个项目的效率。

数据一体化

当所有流程效率化后，其实已经在无形之中留下非常宝贵的财富—数据，保险公司有很多系统，像车险系统、健康险系统、财产险系统 …再前边有电商，后面有财务的核算，甚至再保也是脱离于存保之外存在的，还有核赔、报案等等，那如何将整个企业数据真正从业务角度串联起来去做穿透，那将数据打通后用起来就很重要。因为数据一体化就是将所有数据孤岛打通，让企业有统一的数据池。刚开始没有办法收纳所有数据，但只要有这样一个基建概念将池子放在那里，就可以逐步的累积把数据仓库越搭越丰富。通过数据一体化就可以告诉企业当前正在发生什么，不需要再花很多人力做报表。

业务智能化

数据一体化之后利用数据资产去做智能化，最简单的运用首先想到的是直接出报表代替原来手工报表。但除此之外最重要一个点是利用数据进行决策，怎么做决策？可以再回到流程过程当中，原来我们说先要做A，再做B，再做C。有些事情能用RPA替代，有些不能。不能往往是有用户跳出来说：根据我丰富经验判断，这个东西太难RPA做不到。那现在要做的就是把他的经验替代掉，当有数据作为支撑时，可以通过数据中台把数据模型的结果反向推到各个业务流程当中，通过数字化做实施决策，并在这个过程当中循环给数据仓库成闭环，真正把数字资产应用起来完成业务智能化。这也是整个迭代的方法论。

接下来跟大家分享几个案例

【以客户为中心的数字化创新能力】

我们在16年开始做CRM系统，之前不是没有CRM系统，相信保险公司核心业务系统一定都有CRM。CRM系统大家往往就是用来存客户数据的。但CRM叫客户关系管理系统，是销售在用。于是为了解销售有没有真的起到客户关系管理的作用，我们派了一个业务经理到营业部门待了半年，跟着他们去跑客户、接客户电话、做投保单，去做一个销售应该要做的所有事情，当他做了这些事情后就会发现真实痛点在于，好像企业里面有很多数据但销售不知道，不仅不知道，他可能还没办法好好去获取到。

举一个例子，在做这个项目之前，一个销售假如有天接到客户电话，客户说想续保，希望把历史的单子抽一下了解整体情况。那接下来销售就会给每个部门打电话，联系核保部、核赔部、财务部…把所有信息收集上来汇总拼接，再形成完整表格给到客户，两天时间过去了。这个过程就发现他的工作效率非常低，但其实数据是有的，销售联系的部门也是从系统里拿数据的。那怎样能够真实的帮助销售提升效率？我们希望给他一个CRM系统。但销售内心很拒绝一个又一个系统上来。所以当时在想如何能把整个工具让销售用起来更舒服，让他非常方便的完成整个销售过程。所以在我们分析了一个销售在展业过程的所有步骤后，形成了一个综合的解决方案。

首先，销售人员只是信息的搬运工。主要信息是来源于客户，在销售接触了一个新的客户后，他需要将很多的信息（网上查来的、询问客户的、营业执照上面的）登录到系统中，但有些数据往往是不准确的。所以我们从前端入手时，就从让销售尽量不要输信息的角度去思考。比如销售跟客户展业过程中一定会收到名片，所以我们在前端就将合合的名片全能王（点击链接可创建数字名片）嵌到CRM系统当中。通过直接扫描名片将客户信息存到系统，与系统中所有CRM信息进行匹配。匹配完成后可以确认是新客户还是存量客户就能够直接挂靠到这个CRM的联系人。同时当获取到信息之后，我们想知道这个企业公开的内容，就将启信宝的接口直接做到CRM系统当中，当信息获取后通过整个内部360度的视图给他提供客户的全面画像。一旦客户进来，在企业内部所有各个系统里面所有相关的客户的信息，包括我们客户的损失信息，产品的销售数据，承保的明细甚至拜访记录，工商信息等等全都能找到。

这样就能让销售非常清晰知道他的客户是什么样的，因为销售是最需要详细了解他的客户，所以在这种情况下他就不需要到各个地方去获取数据，在拜访客户的途中，就能通过他手机APP把这个客户近五年/十年的数据去做一个阅读，当他面向客户时就能深入了解客户进行展业。

另外在展业过程中有个很好用的功能叫：“挖”他附近五公里的客户。我们营业人员原来在拜访客户时可能只是拜访这一个客户，现在他们习惯性会看一下周围五公里还有谁，借助地势机会把周围所有客户甚至潜在客户都拜访一遍，这种情况下潜移默化当中增加了客户的成约率。再继续挖，当一个客户成功签约后特别是日资公司其实是有共性的。所以我们利用启信宝的数据(公众号搜索"启信宝企业数据服务" )找到相关的公司，通过企业链图找到对应的潜在客户，在这个过程当中想办法说服潜在客户购买产品。同时，我们一定要考虑的是移动端，因为销售是不会做在办公室办公的。所以我们的方向是能点击的都不打字，直接给销售看近五年或十年的保单信息，损失信息，地理位置。甚至当营业人员在展业回来的过程中不用再回公司写拜访报告，他可以直接用手机语音输入就能把拜访报告写进去。语音输入是我们当时强调一定要做的，因为让销售人员回来在车上打字是很不人性的，所以通过语音输入的时候，他的拜访记录会写的更加详细。这样就能把整个过程串起来也是当时做的第一版CRM系统，当时宗旨是降低业务人员的时间成本，不管内部还是外部，直接将数据获取后以他喜欢、便捷的方式放到他面前，这样才是真正能够帮助营业人员去展业的CRM系统。当我们能把整个过程展现出来后，可以发现过往所有历史数据、某企业在外部公开的数据就都有了，所以在某种程度上我们已经掌握了企业的概况，接下来就能进行简单的预测，

会发现购买保险这件事情是有共性的，怎么让销售人员销售保险时更加有目的有标的？其实来源的思路是什么？曾经有个销售人员说过，什么样的保险更容易卖出去——企业在这块有短板。按照产品结构来讲就是哪个产品没保他就会去保。所以我们通过数据分析后会有企业基本的客户画像；比如地理位置、行业、员工人数、归属是日本的还是合资…有了这些会发现它过往销售数据是有规律的，我们就能通过过往十几年在中国市场的积累，将这些数据利用起来，通过数据分析的方式直接给到销售人员可推荐给客户的适配产品。

在挖掘过程当中能看出客户买保险是因为需要风险的管理，而风险管理是企业对未来某一个概率情况下可能会发生的损失去买单，比如广东地区的财产险往往买的会非常高，因为那边台风特别多塌毁几率大。那这些就是基于企业不同、行业不同，需要的风险管理和产品不一样。所以我们在深度挖掘客户需求并产生收入后进行了思考：如何能够给予客户更好的风险服务?

首先，我们利用已掌握的企业内外部数据建立客户风险库。将过往在给客户做的查勘过程当中所有风险因子全部落地，建立起关于客户风险数据的外部采集，以及内部的评判标准，这样就能够给到他更好的风险管理建议。同时在这个过程中建立实时风险预警服务，因为很多风险来自于自然灾害，虽然这个客户买了我们的保险，但不管是我们还是客户，都不希望这个风险真正的发生。所以我们希望能够从风险的角度，从事前、事中、事后都给到客户更好的服务。

通过内部风险库给到客户实时的风险预警，告诉客户应该有什么样的风险补偿措施，哪些是需要购买保险的，哪些是需要提前做好安全措施的；用实时沟通来避免在发生风险之后可能会造成的损失。这是我们一个非常简单的数据应用案例，将企业内部的风险数据和外部天气灾害的预警数据结合。在台风轨迹即将经过这条线上，去做一个智能的判断，给客户发送自动的风险提示邮件、短信，同时给到他我们应急应对的措施，客户应该提前要做好哪些措施，帮助客户更好的去避免风险发生。这也是在实时预警上我们给客户提供的实时服务。

同时，我们也可以实时进行风险信息的统计，比如我会知道这个点更加容易发生这样的风险信息时，去统计这个区域内可能会有的一些企业的风险标的多大。也给核保带来依据，这样核保的时候就能知道在这个风险标的上面承受的风险限额有多大，这就是带来客户风险管理上的判断。

【“智能化工厂” 加速企业运行流转效率】

刚刚讲到的就是基于以客户为中心，从企业销售、客户服务、风险管控等通过数据提供运用的整套模式。接下来说一下内部的应用场景。当考虑内部智能化工厂时，我们会通过自动化和智能化，将企业很多劳动密集型的事情变成一个工厂。

从自动化角度看，企业内部首要做的一定是以自动化为先的流程优化，给大家看一个我们比较有意思的手机报销案例。我们RPA是17年开始做的，做RPA非常重要的一个点就是不能基于某一个技术或某一个碎片化的场景；要做的是整个端到端的故事，将整个故事通过技术的方式包装起来。像现在的报销就可以通过内部的智能小秘书拍一张发票照片直接到报销环节。宗旨跟刚刚CRM一样，最大程度减少繁琐的工作成本。报销也是，如何能在收集所有报销信息的同时让客户填更少的信息，系统会在这个过程当中帮他去做信息收集和预判。

首先，当我去触发一个报销后只需将照片拍给他，这里面我们用的是合合信息的OCR(公众号搜索："合合信息解决方案")切割之后的识别。通过识别技术获取到票面的具体信息，同时在这个过程直接完成税务验证，把发票上的信息取下来。收集完所有信息用RPA把信息录费控系统中做报销，这是RPA帮助员工完成报销的过程。而在这个过程当中我们用到了智能机器人，RPA，数据分析。这也是我们在财务方面做的组织化创新。同时在过程当中有一个叫成本中心代码，会发现每个人在过往成本中心代码都是差不多的，所以通过过往数据分析的方式进行推送也是我们在自动化方面的一个尝试，基于用户体验将很多技术包装在里面。所以我们要做的是让企业拥有多种技术赋能的准备，不能局限于某一种技术。现在很多时候我们不再是给用户提供一个产品/系统，而是一个Solution，所以最重要的是自上而下的流程梳理，基于未来去看现在的一套标准化流程方案。

另一方面就是不能去做碎片化的东西，为什么要把它从Action到Story，因为变成场景后就可以从FTE里面跳脱出来。当真正完成一个场景的自动化就能让它带来更多的附加值。比如现在这个部门原来有三个职能，现在其中有一个职能完全做到了自动化，就能带来了组织架构变革，变革后就能让这个部门有更多其他的能力。因为一个企业有很多要做的事情，未来有更多要做的事情，当场景自动化后，我们就能够在这个过程当中引发组织架构的调整，让整个部门多出一些能力，不做减法做加法才能让创新有更好的持续性。RPA前端很漂亮，很光鲜，后面需要付出很多心血，治理是非常重要的。

还有就是刚刚提到的数字化运营，如何通过已经积累的数据变成模型反向去推到过程当中来。首先一定先建立这样的框架，这张图看起来很简单但做起来真的很难，所以在这里给到大家的建议是：不要想一蹴而就，要做的是持续迭代有产出。一开始整个框架和架构是非常重要的，一旦开展就要想办法先出一些成果，那先出的最好案例就是CRM，虽然CRM只是做了一个以客户为中心的全量数据穿透。但是它就是一个非常轻量级的基于客户的数据中台。

在此基础上持续挖掘数据带来的价值，才能把冰山下面这些东西做大。整个过程必须从业务角度出发，将整个中间数据中台展现层、中间架构做好。不然可能做完之后仍然还是一堆数据，这些数据仍然找不到它的出处。同时数据驱动变革就是把数据反向嵌入在流程过程当中，我们做智能核保平台就是基于这一个风险标的，当一张报价单输进去之后，这个数据就会直接到我的后台，用数据中台的方式给到它反向的风险评估模型，这个风险评估模型会直接帮我做核保决策。用大数据做了模型梳理，在前端直接展示风险状况，包括核保需要的东西、决策判断的东西等。这样就能有效帮助核保人员提升效率。

其实在整个数字化创新过程当中思考是非常重要的。我们必须要让IT拥有理解业务的能力才能站在业务角度去思考。同时把产品经理和业务经理分开避免闭门造车。所以双模管理是对于IT人员的考验——站在业务角度往前一公里去思考，站在设计角度往后一公里去思考。这是我一些想法和经验。后面也希望可以和同行多一些交流，不断通过打开思路，去学习同行业大家的一些案例和想法，碰撞出更好的火花。