收购家乐福一年后,张近东吹过的牛兑现了吗？

2018年1月23日，彼时的家乐福有意继续在中国“博一把”，腾讯和永辉超市联合宣布签订初步协议，两家公司可能投资家乐福。谁也想不到，最后一刻获得胜利的是苏宁，在2019年6月23日，苏宁易购发布公告称，公司全资子公司苏宁国际，拟以48亿元现金或等值欧元，收购家乐福中国80%股份。本次交易完成后，苏宁易购将成为家乐福中国控股股东，家乐福集团持股比例降至20%。

消息一出，舆论哗然，苏宁这次出乎意料的收购，不仅使得腾讯永辉超市的合作作罢，也给苏宁的“智慧零售”版图加上了战略重器，毫无疑问，做出这个决策是张近东。

完成交割后，张近东给家乐福3万员工写了一封内部信，他认为零售变革已进入深水区，双方的合作是行业升级的必然选择，“时代需要苏宁和家乐福这样在各自领域对零售本质有着深刻理解、拥有核心能力的企业走到一起，积极探索零售发展的新道路，为消费者提供更好的产品和服务。”

张近东说：家乐福中国才24岁，苏宁也不到30岁”，“中国零售业的90后青年”的携手，对未来要有充分的想象力和创造力。

张近东对于家乐福的重视，不仅在言，更在行动，在去年双十一前夕和今年618大战前，张近东两次亲临家乐福，多次亲自巡店的背后，掩盖不住家乐福在苏宁未来零售变革的重要角色。

张近东为什么要买家乐福？

首先来说，48亿的家乐福，一点都不贵，根据数据显示，苏宁收购家乐福的价格，是按照经营性现金流的0.2倍，计算数值是用2018年平均股权价值/收入倍数，按此计算，当年永辉超市的倍数是1.37倍，行业平均是0.88，无论怎么算，这个价格并不贵。

作为一家在中国深耕24年的商超巨头，位居2019年中国快消品（超市/便利店）百强前十，在全国覆盖22省51个大中型城市，拥有两百多家门店的商超巨头，3000万会员，48亿真的一点都不贵。

张近东买家乐福的目的，他在巡店时表示，家乐福是苏宁发力全场景建设和快消业务的重要补充。这不是张近东的一时兴起，而是被他深刻思考过的问题。

2009年，虽然电子商务兴起，苏宁却一直能保持家电销售第一的位置，谁都知道苏宁的优势是家电，当时的苏宁也要做线上商城，一时间关于苏宁要做“沃尔玛+亚马逊”、“超电器化”被行业热议。

张近东坦然回应：苏宁在发展中将沃尔玛当作规模的标杆，但并不是真要做成另一个沃尔玛。苏宁考虑的是一个更大的世界级目标——形成对消费者服务的能力，给消费者提供全品类的服务。互联网发展是大势所趋，围绕为消费者服务，需要科学的体系，不是简单建一个网络平台就能够实现的。从这一点上看，线上线下必须融合。

所以，2009年，张近东在苏宁提出营销转型变革，核心是回归零售的本质。“可以线上挑战，但绝对不能只在线上，线下必须建立体验店，产品领域可以超前计划，做线上线下的综合体。”张近东谋求的并非单兵能力，而是“融合”。

2009年，张近东说要把沃尔玛当作标杆，收购完家乐福，他就宣布了新的目标：“超越沃尔玛”。2009年，苏宁如果不自我变革，就不会有收购家乐福这个大手笔，也正是2009年就布局“线上线下融合”这个战略，才有了后来的“智慧零售”，这远比互联网公司提出的零售业改造更超前，超前的商业智慧，让收购家乐福顺势而为。

张近东为什么要做全场景融合

收购家乐福，让苏宁具备了全场景融合的基础：CBD中心有万达百货、苏宁易购；覆盖最后徐一公里有苏宁小店；下沉市场有苏宁零售云的苏宁易购乡镇店，家乐福正好补充了商超板块的“大后方”。

家乐福的供应链无比强大，接入之后，苏宁小店增加了3万多SKU，毛利率提升5-6%，商超的供应链更加开放，中间商减少，成本降低。苏宁收购家乐福，仅用三个月，就让家乐福扭亏为盈，实现了七年来的首次单季盈利。家乐福一直被诟病的物流问题，随着苏宁的介入，顺利补足短板。

过去商超自身很难完成类似互联网电商业务，家乐福接入了苏宁易购、苏宁小店APP，今年Q1到家业务同比增长412%，因为疫情的关系，更多的人使用了到家服务。

这些都是基于张近东提出的家乐福"五大升级战略"的改造，包括数字化改造、场景融合、门店拓展、到家服务、供应链开放等五个方面。张近东认为，“零售场景多元化”是趋势，家乐福要完成从传统商超卖场向“全场景生活服务中心”的蜕变，产生更多的“用户触点”，满足用户的更多需求。

没有快递之前，可以忍受十多天的包裹，有了到家服务之后，可以根据PPTV客户端下单，一边看体育比赛，一边享受刚下单的炸鸡和啤酒。“触点”变得更复杂，场景更多，无处不在且相互融合。

“五大升级战略”让家乐福中国的仓、店与苏宁易购APP、苏宁小店APP打通，匹配从近、中远的不同场景，打造"一站式购齐"的一小时生活圈。

家乐福“五大升级战略”的背后

五大升级战略括数字化改造、场景融合、门店拓展、到家服务、供应链开放，这是传统零售的过去没能做到的，尤其数字化改造最为关键。过去商超传统的玩法就是坐销，促销方式是针对会员的广告推送、会员积分等传统玩法，这是表面的。并不是传统商超不愿意转，而是极难，技术的变革涉及到这么大规模的，牵一发而动全身，需要投入极大的财力、物力，还有时间成本，并且无法形成体系。

张近东一直坚持科技创新是苏宁商业模式创新的前提条件。苏宁对于家乐福的改造，技术为重中之重，从C端角度，用户可以通过APP快速获取想要的商品和服务信息，根据用户大数据、浏览行为、个人标签等大数据，苏宁易购通过数据化运营就可以与C端用户形成“触点”，能够发现用户需求和激发用户购买行为。

在这个背后是苏宁基于商品的分类、价格、门店位置等，基于ASG选品方法论之下，既要满足不同类别门店的差异化需求，又能实现效率提升。苏宁易购在全国家乐福196家门店上线了快拣仓，以及快拣仓匹配的微仓系统，可让商品“装”上GPS，解决以前员工满仓库找货物的痛点，快速分拣快速出仓。苏宁小店能够增加3万SKU的原因，也是苏宁快速通过技术打通家乐福的采购、订单、仓储、配送，以及履约、会员服务的融合。

张近东的“五大升级战略”的背后，不仅是传统商超的短板，其实也是目前零售行业需要变革的根本因素：网络信息变得更加碎片和分散，流量也是如此，过去传统的商超流量、电商流量都在被不断变化的人口分散，但实际上用户的需求永远存在，只是需求变了。

苏宁成立30年，几乎见证了改革开放后中国零售业的全过程，深度再看收购家乐福这件事上，首先可以肯定张近东的战略完全正确且是一脉相承的，十年前在大家争论“零售业未来属于电商还是实体”时候，他就认定，互联网本质上还是一种工具，不可能完全取代实体；但它同时又是大势所趋，当它像空气一样弥漫整个社会时，每个行业、每家企业都要“互联网化”。

收购家乐福，给了苏宁更大的施展空间，回头再看一年后的家乐福，传统的大货架和堆头被优化：厨具区高低错落的原木色陈列台；图书区被打造成小型“图书馆”；现场挑选海鲜，现场烹饪，现场就能品尝，零售业的全场景融合给了消费者线上线下更加快速便捷和深度的体验。

如何理解张近东的商业智慧？在零售业变革这个跑道上，无论外界如何变化，零售业的本质不变，对于已经掌握了互联网前沿技术的苏宁而言，零售业这场比赛，才刚刚开始，通过全场景融合，守住苏宁的核心能力，服务用户为用户创造价值，才能最终赢得市场。