独家专访 | 携程20年，一部互联网常青树的创新史

采访 | 周天

文 | 以诺 傅叶

1995 年，北京和上海分别开通了两个接入 Internet 的电信节点，好比按下电钮启动一列疾驰的火车，中国在随后的二十多年里，大踏步般冲入了互联网商业时代。

和人类历史上每一次技术变革带来的商业迭代一样，一大批新企业诞生、成长、繁盛，然后随着时间推移驶向不同的远方，有人被时代落在身后，也有人依然傲立潮头。

要研究这样一段仍在书写的历史并不容易，但我们可以从那些仍在前进的时代样本中获得有趣的信息，尤其是，那些经历过惊涛骇浪，走过高山低谷的背包客。

有着 20 年历史、3 万多员工的携程是其中之一。

与典型互联网公司略有差异的是，携程又是一家带有浓重传统服务属性的公司，借助有限的线下资源，寻找与不断变化中的信息大时代、与人口红利下递增的大市场的精准啮合点，尽最大能力服务好用户，便成了 20 年里的现在进行时。

也是在这个漫长的过程中，携程不断挖掘新的商业机会，让诞生于 PC 时代的携程在进入移动互联网时代后，不但通过一次次商业战役，继续打通成长关键节点，得以稳稳占据绝对市场份额，也有了更多资本运作能力，并找到与市场与用户共振的节奏感。

在过去 20 年，这家企业并未大量开放过采访资源给外界，周天财经作为少数受邀媒体，采访到携程多条业务线的负责高管，试图厘清企业穿越周期的秘密所在。

01 种子埋下

故事还要从 1999 年说起。

千禧年将至，也赶上新中国成立 50 周年，神州大地上一切都欣欣向荣、满怀期待。

当年，时任美国 Oracle 公司中国咨询总监的梁建章 30 岁，这一年 5 月，在上海南丹路 80 号的上海天文台院中的天文大楼里，梁建章与另外三位朋友共同租了间办公室，设计起网站页面，并给它起了个名字——携程旅行网。另外三个人的名字，分别叫做沈南鹏，季琦和范敏。后来，沈南鹏执舵红杉中国基金，成为中国 VC 界最负盛名的投资人之一，季琦则相继创办了如家和华住两大连锁酒店集团。

“携程四君子”各有所长

梁建章懂技术和咨询，沈南鹏精于投行业务，季琦擅长创新，范敏有实业经验。在今天回头看来，这可能是中国互联网历史上战斗力最强的一支创始团队，而这一组合之于携程的商业意义，不亚于三国年间刘关张与孔明之于蜀国。

时任 IDG 合伙人的章苏阳后来曾感慨，当时之所以选择投资携程，除了其业务模式本身的原因，更重要的是看好了这四位创始人自身素质——各有不同背景，能相互取长补短，「大齿轮小齿轮之间咬合得非常好」。

作为国内第一批旅游网站，携程诞生之初还完全没有今天这样多元的服务尝试，而是以提供信息和社区功能为主。不到一年的时间里，携程靠着提供的信息检索服务，覆盖了酒店、机票、旅游路线等商旅出行的几大核心版块。

如果从出行工具诞生时间线来看，从陆地到天空是一个再正常不过的顺序，有意思的是，这在中国互联网商业史上，却是率先从天空（机票订购）实现的突破，之后才有了线上打车与共享单车服务。

当年 10 月，在上海富豪环球东亚大酒店，携程正式举办了一场新闻发布会，标志网站正式上线，同时充满仪式感地宣布，已有第一个用户通过携程完成了机票预订。

创业第一年，对于携程来说喜忧参半。

好消息是，继 1999 年 10 月拿到 IDG 第一笔投资后，不到 5 个月时间，携程又顺利拿到来自软银和 IDG 等机构的第二轮投资。靠着这笔融资，2000 年 11 月，携程大刀阔斧收购了当时国内最大传统订房中心现代运通，成为中国最大的宾馆分销商，这为其开拓酒店预订业务打下了基础。

坏消息是，公司刚刚创办不久，便撞上了袭遍全球的互联网泡沫潮，仅在 2000 年 3 月携程拿到第二笔融资的当月，纳斯达克股票价值便一路由 6.7 万亿美元崩盘，直降至 6 万亿美元，等于是大盘结结实实地吞下一记跌停。中国许多刚刚起步不久的互联网公司，受此大潮波及，也被动地停止了运营。

对人来说，逆境有时可以练心；对于一家公司来说，低落的市场周期里可做的，往往更多是调整业务，埋头练内功。

必须想办法加速造血能力，才有可能搓热全身，熬过这个寒冬。

携程没有继续局限在线上，而是选择将业务向前迈进一步，去到离用户更近的线下，开始系统打造酒店和机票的预订服务。

方向有了，怎么办？

与当初的阿里和后来的滴滴采用的地推铁军类似，携程这时也在采用地推模式将产品打进市场。采访中，早期参与地推的老携程人向周天财经回忆，当时他们曾在各大城市的写字楼等人流密集段，发放订房卡片和小册子。

虽然方式在今天看起来有些简单粗暴，却是触达潜在用户非常有效的途径。后来，他们请收到卡片和小册子的对象填写姓名和联系方式，然后交给运营组手工录入电脑，放进当时所谓的「数据库」，以便之后在电话沟通中能迅速对客户基本信息及需求有高效反馈。

「当时为什么说携程的服务口碑好，跟这点有很大关系」，这位携程老员工称，从 1999 年到 2008 年，携程曾用这种方式做了 10 年地推。「所以某种程度上，说携程是发卡发出来的真不为过。」这对当时资讯并不发达、信息还不对称的潜在用户来说，有了一个又新又便捷的获取服务的通道。

效果立竿见影，携程平台订房量出现陡增，从最初几百间的订房量，在一年内增加到上万间。

地推之外，这也是之前在业务上一穷二白的携程借力使力的结果——此前收购的现代运通，为其第一次带来了规模收入。

2001 年，携程将「携程旅行网」一度更名为「携程旅行服务公司」，意味着其已经从单纯的信息提供商，开始逐渐转为平台型综合服务中介公司。

接下来，携程又瞄准了对全国性机票预订服务的系统布局，尝试为用户提供异地使用服务。2002 年 4 月，携程收购了北京最大散客票务企业「北京海岸航空服务公司」。

采访中，携程机票事业部高级总监邵季红告诉我们，自携程收购了海岸航空服务之后，当时销售发卡的动作更进一步。「所有人都说携程是发卡的，是做小广告的。但我们现在有很大一部分客户都是当时沉淀下来的。」

酒店和机票的订购，使携程开启了当时特有的 B2C 型生意：电话呼叫中心服务与网络相结合的预订方式，这也成为携程之后 20 年里一直在打磨的核心业务，并为后来的在线旅游创业公司，树立起一套基础运营模式参考。

若不考虑分红，携程在 2003 年前 9 个月达到 350 万净收益；此前的 2002 年，携程全年收益 170 万美元，利润率达 85%。

结束寒冬的蛰伏，2003 年 12 月 10 日，携程在美国纳斯达克交易所挂牌上市，开盘价 24.01 美元，到当天交易结束时，以 33.94 美元报价收盘，较 18 元的初始发行价大涨 88.56%，不仅是中国在线旅行服务商第一股，也成为当时美国资本市场三年来首日表现最好的 IPO 公司。

2003年携程在纳斯达克上市

相比于让中国互联网多了一家纳斯达克上市「门面」，更重要的是，这家扎根上海的企业在最开始的几年，便埋下了以服务客户作为导向的基因。

2000 年时，中国互联网最知名的几家门户网站，比如新浪、搜狐，都坐落在北京，北京得天独厚的媒体资源成为早期互联网最佳的扩音器，当时携程的几位创始人也就是否「迁都」有过争执，但最后达成的共识是，携程要做旅游服务，关键就是服务质量，而论起服务意识的细腻周到，上海自然是更加理想的选择。

02 波折后的大一统

上市后的携程，在中国在线旅游市场开启了黄金十年，虽后来有去哪儿、艺龙、同程等奋力直追，但其凭着「多产品线，一站式服务」，携程在每一细分市场都不输竞争对手，总体上仍稳居市场第一的份额。

进入到移动互联网时代，国内在线旅游市场出现竞争白热化状态，除此之外，线下很多代理商、供应商、旅行社都不同程度地参战。

在这种情况下，携程在客服业务上再添了一把火。「我们自己内部一直都认为我们的服务是行业第一的」，携程机票客服经理陆文斌告诉我们。当时携程的做法是，首先在客服考核中，将客户满意度设为一个很高的权重。包括集团对干部的要求标准，也会把这一项提得很高。然后，携程也会结合不同的渠道，给用户提供不同的服务。

为了进一步保证用户的满意度，携程反过来又加大了在研发方面的投入，同时推出各种优惠活动，并设置机酒的服务保障体系。「让客人对我们会有一个满意度提升之后，会希望一直使用我们的服务。包括我们的售后团队，也提升了一个响应速度。」陆文斌介绍称，携程也会有后续调查，关于客人最需要的是什么。他们发现，客人最需要的就是响应速度。

据携程内部数据统计，自从 2000 年设置呼叫中心后，到 2003 年时，客服人员已经由过去的 200 多人增至 1000 多人，到今天，携程在全国已经有客服人员1.5万左右，12 个呼叫中心。

商业战火中，也使 2015 年成了中国互联网商业史上的合并大年，这一年，几个领域里过去不分伯仲的竞争对手，在资本搓合下，硝烟四散，握手言合。1 月，滴滴与快的合并；4 月，58 同城与赶集网合并；10 月，美团与大众点评合并；在此期间，携程也以股权交易的方式与合并去哪儿，入股艺龙。

先是在该年 5 月，携程斥资 4 亿美元，收购了其过去在酒店订单方面的对手艺龙 37.6％的股份，成为其最大股东。

之后的 10 月，携程与百度又达成股权置换交易，即百度用自己在去哪儿的股票换取携程股票，交易完成后，百度将拥有携程约 25% 的总投票权，成为携程第一大股东；携程将拥有约 45% 的去哪儿总投票权。

携程投资去哪儿，一举改变了过去在线旅游行业的竞争版图。对于中国在线旅游市场来说，有着里程碑式的意义——不但降低了过去竞争过程中，各自在资本方面的过度消耗，也使各自资源在一定程度上彼此打通，实现共赢，对于携程来说，则进一步巩固了其在中国在线旅游市场的地位。

受合并消息影响，当时携程股价盘前大涨逾 19%，去哪儿网股价盘前涨超 27%。

携程机票事业群 CEO 熊星向周天财经坦言，最初在 2015 年并购去哪儿网的时候，其实当时去哪儿的机票技术团队能力是超过携程的，只是他们原来能做到 10% 的差价，但后来却只能做到 2%、3%，显然这样的差价远远不够。

所以携程跟去哪儿合并了之后，携程把后者的骨干基本都留了下来，直到今天。「还是这一批人，携程机票团队和去哪儿机票团队，双方打了那么多年，已经不存在隔阂了。我们合了以后，双方沟通非常顺畅，大家都比较尊敬（彼此）。」

据周天财经了解，直到 2017 年，实际上携程与去哪儿仍在尝试着做进一步协同分工，前提是携程主要面向一二线市场，去哪儿则加速了向二三线以及更地方的线下布局。当年 3 月，去哪儿网宣布，在四川、陕西、河南、安徽、山东、江苏等 17 个省市开实体门店，要在全国百个三四线城市闹市区、地铁站旁 500 米内都有门店可寻。

一位在携程负责销售业务的高管告诉周天财经，「像携程的企业一定不会打败携程」。那么，一个问题摆在眼前，怎样才能应对那些「不像携程」的企业？只有自己「颠覆」自己。

梁建章「二次回归」后，携程来了一次组织架构调整，变成了事业部制。这次架构调整的目的只有一个——为内部创新铺设环境。

一位携程的高层人士告诉周天财经，在当时，市场竞争非常激烈，携程内部也有近二三十个产品，但在以往的组织架构下，「所有服务人员都是一个部门，所有的技术都是一个部门，所有产品都是一个部门，部门底下再会分，酒店归酒店、机票归机票」，这就导致机酒这样的「现金牛」业务对创新型业务形成了话语权上的压制。

而在重新梳理的扁平化架构下，规模较小的创新业务也拥有完全自己支配的团队，尽管有时只是一个 5~6 个人的小规模 team，但这种「敏捷组织」的形态却可以最快速的试错迭代、响应用户需求。

有了滋养的土壤，新业务不断涌现。比如原先酒店部门下的民宿版块、以及地面交通、汽车票、租车等产品，都受益于新的组织架构得以迅速壮大。汽车票业务甚至在短短两三年时间里就成长为小 BU 级别。在这样从零到一的过程中，即便有些业务尝试以失败告终，但也对负责的员工进行了极为有益的锻炼。

携程在资本层面的动作也一直未断。2016 年 4 月，携程 30 亿入股东航股份，成为当时中国民用航空业最大的新闻，之后又领投途家 E 轮融资。同程网与艺龙的合并，则成为 2017 年中国在线旅游行业年终大戏——两家合并成立新公司「同程艺龙」，梁建章与同程联合创始人吴志祥担任新公司联席董事长。

至此，携程实际上初步实现了中国在线旅游市场的「大一统」。

03 携程理念中的秘密

詹姆斯·柯林斯在《基业长青》一书中写道，「建立高瞻远瞩公司关键的第一步是，清楚表明一种核心理念」。

携程酒店客户服务总监陈纹在接受周天采访时表示，携程的理念一向是以客户为中心，所以员工本身就像酒店客服一样，携程也在日常中不断地对员工宣传并培训这样的文化价值观。

「在我们酒店，第一个是以客户为中心，第二个跟客户做朋友、跟商户做朋友，强调和塑造员工这样的一个同理心……我们会把客户对我们的评价来做一个我们的考核的一个方向。」

据其介绍，比如用户用携程酒店服务的时候，可以对服务进行评价，携程会把分数算到客服人员的考核中去，来鼓励其主动去提升客人的好评，降低客人的一个差评。

随后不久，移动互联网时代逐渐到来，携程开始尝试基于用户预订习惯的改变做创新。

PC 时代，携程曾统计过一个数据，平均每个用户会提前 3.5 天进行酒店预订行为。而随着移动互联网的普及，用户提前预定周期越来越短，几年前已经达到了仅提前一天预订，甚至「说走就走」的程度。

「往往甚至是下了飞机之后，才基于地理位置开始看酒店。」一位携程销售负责人告诉周天财经。所以对于这时的平台来说，最重要的是对传统酒店的库存进行科学计算和管理，这是移动互联网时代他们面临的第一个挑战，第二个挑战则是对收益的管理。「如果是以前，酒店的房间没订够 80% 就会心慌，但是现在即便在中午之前卖不到 80% 也不心慌。」

在尽力满足用户的服务上，携程一直在做创新尝试。携程机票预订部客户服务经理陆文斌向周天财经回忆，2010 年左右，大家还主要还在用纸质登机牌。有些中年用户由于还没有对网购产生完全信任心理，所以往往希望拿到票再付款。为了满足用户的需求，携程在当时甚至做出了这样的举措：自己订好票，再线下给用户送去，用户当场转现金，并为此专门雇佣了配送师傅。

除此之外，携程还有一个尝试，即用户通过银联支付，支付成功后，携程送票上门。当时携程在一些机场曾专门设置了取票点，以方便用户直接办理。有一次，有用户因家人生病，需要马上从上海飞重庆，希望第一时间赶去，需要在仅剩的一个半小时内订票，这就意味着还要留出差不多 40 分钟登机。携程工作人员帮其出好票后打印出来，专程打车送到了上海虹桥机场。

这笔账在当时经济吗？我们没有拿到具体的数据，但体验过如此服务的用户，在下一次出行差旅时大概不会另做它想。

「因为詹姆斯（梁建章）是一个对企业的使命感要求很高的人，他提出的口号是让旅行更幸福。所以，其实你不是简单地帮用户订房，而是更像他的一个管家，要帮他去解决在行程中的各种问题，去给他提供这样的增值服务。」携程相关负责人向我们介绍道，所以为了把用户留下来，他们尝试做过许多复杂的、更个性化的一些需求来服务用户。

实际上，把用户放在中心从来都是企业创新的根本动力，因为脱离用户需求的创新，其本身就不具备任何的市场价值。

非标的服务也在一点点标准化。如今携程已经推出了「飞人订单」服务，用户可以直接通过系统预订，只要确认机场登机口，确认能准时办理登机，就可以直接通过携程 App 操作，之后拿好证件直接登机。

始终与用户站在一起，让携程在数次波折中平稳向前。正如携程联合创始人沈南鹏在 20 周年年会上所说的那样，「携程的最大优势不是规模大，而是在 20 年里积累下的服务经验」。

04 其命维新

2016 年 11 月，携程宣布任命孙洁为 CEO，梁建章随之担任起执行董事会主席的角色，专注于公司的创新、国际化、技术、投资和战略联盟。这一年的年会上，他自豪地向大家宣布，携程表现异常稳定，继续成为纳斯达克市场的唯一盈利的在线旅游企业。

20周年庆典，携程四位联合创始人与携程CEO孙洁

不过，虽然这些年做着通用航空的业务，携程在其中并不是为了赚钱。

「因为通航的公司卖的票都很便宜，我们没有让他们给过我们一分钱的佣金，我们也没有从通航的公司口袋里赚过一分钱」，携程的通航业务负责人姬宇表示，对于携程来说，机票业务除了是便民方式，也是重要的流量入口，完全可以再带动其他业务经营，所以在这个层面上，没有打算通过通航业务来赚钱，而更多是一种便民渠道。

作为一家平台型公司，携程自然也遭遇过舆论危机。比如，2017 年，因演员韩雪在网上对携程服务提出质疑等事件。

当年 11 月中旬，梁建章和时任 CEO 的孙洁在上海总部，召集了公司内部总监及以上职位的高层开了一场「内部反思会」，大概在 200 人左右，同时向位于北京等地的场外员工直播现场实况。在当天内部反思会上，梁建章和孙洁请高管们畅所欲言这些年自己在公司所看到的问题。并对其问题各做回应。

随后携程开始对此前出现的疏漏做出改进。2018 年，受资本寒冬影响，中概股出现集体下跌态势，包括携程在内的众多互联网公司股价一度下挫。而到了 2018 年第四季度，携程情况便开始扭转，股价开始拉升。从 2013 年到 2018 年，短短 5 年时间里，非美国通用会计准则下，携程净利润从 14.36 亿元增长到 43.12 亿元，年复合增长率 24.6%。

如今，携程集团用户数量达到 4 亿。「携程在手，说走就走」也早已成为中国人家喻户晓的一句品牌广告语。

从 PC 时代向移动互联网时代转型过程中，携程曾一度担心陷入时代盲点，但是秉持着对用户服务负责到底的态度，携程在服务用户的同时，不仅重新发现了时代和社会的需求，也进一步挖掘出了一个更好的自己。

借着移动互联网等技术，在这个打破地域限制的虚拟广场里，携程坚持精细化服务导向的价值观，让用户不再仅仅做吃喝玩乐选项的被动接受者，而是给了他们更个人化的新选择。

这家企业的 20 年历史有太多解读角度。

它借助互联网的技术手段为用户提供了充满新意的服务；它见证并聚合着中国机票与酒店的变迁，更是中国旅游业蓬勃发展的鲜活映照；如果一个用户愿意翻开他的订单记录，那上面也承载着一个个体的回忆与忙碌。

但归根结底，携程的 20 年，是一个企业不断探索业务边界的创新史，也是通过立足为客户提供价值从而穿越周期的发展史。

有一组数据或许可以作为例证。20 年前，携程通过「发小卡片」、「扫楼」获取了第一批注册用户，784 人，而在 20 年后，铁粉中的 400 人仍然非常活跃，金牌及以上会员达到 90%+。

携程弱冠，其命维新。