工厂管理培训：老员工积极性不高，创新不足，该怎么管理？

企业从创业期步入发展期、成熟期，大都会面临“老员工”的问题。当新员工在一家企业工作了10年甚至更长时间以后，会出现哪些问题？为什么他们会随着时间的推移而变得积极性不高、创新不足等问题呢？面对这些跟随企业多年、为企业的发展曾立下了汗马功劳的老员工，作为管理者的你，又该如何管理呢？

工厂管理培训：老员工积极性不高，创新不足，该怎么管理？

一、老员工身上的不足

很多企业都开了很多年，在这么多年的过程当中，有许许多多跟随着我们一起从创业到现在的这个老员工，我们很多企业就觉得这些人对公司的忠诚度以及对公司过往所做的贡献是不可磨灭的。

但是呢，我们又感觉到，好像这些人有点跟不上我们企业发展变革的步伐，甚至会觉得这些人有些时候已经失去了创业时候的那种激情，没有了创新的意识，主要表现在以下3个方面：

1、积极性不高

2、遇到问题相互的推诿，不愿意主动担责

3、创新的能力不足

老员工，无论是对公司的忠诚度，还是对公司的企业文化了解，都要优于很多新员工。但在创新能力，在服从性，组织纪律性，主动责任承担方面，有的时候却不如很多新员工。这是每个企业需要面对和解决的问题。

二、老员工为何变成了“老油条”？

我到企业里面调研，经常遇到有企业家跟我说：“张老师，我觉得这个人招来的时候蛮好的，为什么在我的企业做了三五年以后，慢慢就变成老油条了呢？”问题究竟出在哪里？

我从管理的责权利3个方面来解析。

讲到管理就离不开责、权、利，即责任、权力、利益。

张应春谈管理-管理的金三角：责权利对等

管理的金三角：责权利对等原则大家可以看这幅图，这幅图上面有一个三角形，左边是权力，右边是利益，下面这条边则是责任。这个由权力、利益、责任构成的等边三角形，我把它称之为管理的金三角。

怎么理解这个管理的金三角呢？在一个管理规范，制度健全，企业文化良好的公司里面，由责权利构成的这个三角形应该是等边三角形，即，你做到什么样的岗位的时候，企业赋予你相应的权力，以及享有跟这个权力和职等职级相关的收入，也就是你的利益，与此同时，在工作过程当中你必须要承担相应的责任。管理金三角是企业管理的理想状态，即责任、权力、利益是对等的，可以理解为如果要让员工承担一定的责任，就应该赋予其完成责任所必需的权力，并给予其与所承担责任对等的利益。换言之，有多大的权力，就享受多大的利益，同时承担相应的责任。

很多人会想，要是都这样，我坐到哪个位置，我就承担哪些责任，我就获得多少利益，管理不就简单了吗？但趋利避害是人的本能，每一个人都希望权力越来越大，利益越来越多，而承担的责任却越来越小。

管理的等腰三角形

管理的金三角演变成“等腰三角形”特别是当一个人的权力和利益趋于稳定的时候，趋利避害的本能表现得更加明显，久而久之，管理金三角就会从原来的等边三角形变成等腰三角形，这就是很多员工做了三五年后变成“老油条”的原因。

三、如何管理“老员工”？

1、工作任务的细化入手

我接触了很多的制造型企业老板，他们经常就问我：“张老师！能不能帮我建一套体系？怎么样能够通过考核，通过股权激励来管好我身边的这一拨人？”

其实，管理管理，我们不能够直截了当地从人入手。比如，老员工这个问题，我们也不要首先就给他贴个标签，而是要从事情的角度去看这名老员工是否符合我们的企业的用人标准。

所以，我们得从这名老员工工作任务的细化去入手，明确他的工作任务。其实任何的管理动作都要从事情入手，而不是简单粗暴地对人进行“处置”。

比如，我们朗欧咨询项目上，都要求做物料排查动作，在推行过程中，也时常会遇到很多阻力，一些员工总会说“没时间、忙”，很多管理者遇到这种情况，可能首先想到的是如何去批评这名员工，其实，从管理专业化的角度来说，我们需要去理他所做的事。管理者，你需要到现场用数据统计的方式，看看这名员工到底有效时间是多长？当你做到知情的时候，很多问题就会迎刃而解，员工也许会反驳你，但当你拿出统计数据，他也难以在事实面前狡辩，所以，做管理，要从工作任务的细化入手，老员工的管理更是如此。

2、频繁的检查

频繁的检查，就是频繁的介入他所做的工作，频繁的看他所做工作到底做得怎么样。及时的检查，就是对我们的团队，对我们的下属所做的工作保持过程关注。很多人在做管理的时候，疏于对过程的关注，动不动就讲，“我把这个事情交给你了，你只要给我结果就好了”，以目标、结果为导向也没有错，但作为管理者你更多的是要关注过程。如果没有好的过程，结果往往会不尽人意。张应春谈管理：老员工在企业干了十几年，积极性不高，创新不足，该怎么办？

3、让其行为与其收益要挂钩，明确责、权、利

老员工的权力和利益稳定以后，他就会推脱责任，这个时候管理的金三角就从一个等边三角形变成了一个等腰三角形，那怎么办呢？改变其行为收益，当他不愿意承担责任，当他做的事情有问题的时候，要让他的行为与其收益挂钩。我们改变员工的行为收益，来平衡他的责权利之间的关系。

举一个生活中常见的例子：今天闯了红灯，罚款200元并扣3分，这就是行为与收益挂钩。假如没有罚款、扣分的结果反馈，红绿灯就会变成摆设。当然，这个收益不一定就是金钱，也可以是精神层面的东西。

比如，曝光他的不良行为，总之，就是要做到行为与收益相关联。

4、公开地评价，实时地总结他的工作

我们对待老员工，要频繁的、实时的去总结他所做的工作。只有总结才能让他看到自己的优点，看到自己的不足，最重要的是要公开的评价。很多企业在公开评价这方面做得很差。

我记得曾经一个老板问我：“张老师，我年底想拿20万块钱给员工发奖金，你觉得怎么发呢？”遇到这个问题，我一般的建议就是让他别发了，不是说舍不得这个利益的问题，而是我们拿了这个钱，我们要能够让员工都能够接受，这个前提就是要做到原则上公平。

那么，怎么样做到原则上公平呢？任何的总结，任何的评价，我们要敢于公开，敢于曝光，敢于让公司所有的人都知道。

公开，就意味着一种公平，公开就意味着一种正义。在我们企业里面，要树立这种正能量。

至今我对企业里面的一个场景记忆犹新：逢年过节，老板挨个地把员工叫到办公室，递给他一个信封，信封里面装着金额不等的“暗补工资”，员工走时还不忘跟他说，千万不要告知其他同事，因为你拿的“暗补工资”比他们都高……可是过不了几天，消极的声音就出来了，有些员工抱怨自己工作能力比张三好，凭什么他的“暗补工资”比我高？我的学历是本科，李四是大专，为何我的奖金比他还要少？你看，发钱发出了一堆抱怨，影响了员工的积极性。

结语：“老员工”也都是由新员工“进化”而来，作为管理者，首先不要带“有色眼镜”去看待老员工。亨利·福特有句名言,他说“我雇的明明是两只手怎么却来了一个人。”言外之意就是，人不是机器，人有丰富的情感，很容易受习性的支配、影响，所以，无论新老员工往往会受习性的支配、影响，陷入舒适区，造成积极性不高、创新不足等。

因此，作为管理者，我们要相信所有的老员工都是“好员工”，但是要防止他们变成“坏员工”，这就需要我们从管理的规范化入手，用管理的手段去调动老员工的积极性，发挥其更高的价值。

《管理是蓝海：向精细化管理要效益》