因为下属没有发动起来，员工就像机器一样，你推一下，他动一下；你点一下，他再动一下。这样的话，做管理也会很辛苦，你需要不停地想办法推动企业发展。
最好的办法是让员工动起来，让他们自动自发地往前走，那你的管理就会很轻松。那么怎样才能让员工动起来呢？
他必须有参与感。唯有参与其中，才能投入进来，让他有主人翁的感觉。
美国著名企业家理查德·巴雷特在《解放企业的心灵》一书中曾指出：未能建立员工参与文化的企业在21世纪将面临巨大的生存压力。在我们身边，常常有不少自称为男孩子的青年，20多岁了仍一副不懂事的样子，乱花钱，对父母冷漠，从来没想过要对家庭负责，只知道一味索取。
他们之所以对家庭没有责任感，一个很大的原因就是：家长从来就没有真正尊重过他们，任何家庭决策都不会与之商量。
他们虽然贵为“皇帝”，但实际上却是父母的傀儡。
有些管理者也像某些家长一样，作风硬朗，什么都是自己说了算，从不主动征求下属的意见，把下属主动提出的建议当作耳边风。
久而久之，他的下属被磨炼成一个个随时听命的仆人，目光呆滞，行事木讷。这时，管理者的意见来了：就我累死累活像个大家长，你们怎么没有一点儿主人翁精神？
可是，他们哪一点像主人？纯粹的仆人嘛。仆人怎么可能有主人翁意识呢？如今越来越多企业，特别是IT企业，为了激发员工的主人翁精神，尽可能把企业事务决定权交给所有员工。
20世纪80年代初，巴西人里卡多·塞姆勒从父亲手中接手Semco公司时，只有23岁。塞姆勒上任后第一件事就是取消大部分高层管理者职位，取消人力资源部，让员工投票选出经理，并定期评估经理的表现。
塞姆勒让员工自定薪酬水准和上班时间，自由选择衣着，不强迫员工参加公司会议，开董事会时留两个空位给愿意旁听并最先到达的员工，包括员工薪酬在内的公司财务信息向员工公开。在塞姆勒管理下，公司营业额从1982年的400万美元增加到2003年的2.12亿美元。
美国主机商“梦主机”首席执行官西蒙·安德森认为等级森严的公司架构适用于20世纪的世界工业化进程，那时“某件产品可以重复生产1000万次，产品上市容易”，竞争更多来自同类产品，而21世纪更多比拼创意，更需要灵活管理方式。“梦主机”有管理人员，但是员工享有很大自由，可以自选项目、自定工作时间、投票选举首席执行官。
当前企业管理的重要趋势之一，是管理者不再像过去那样扮演家长角色，而是设法要让员工参与管理，让员工有充分自主权。具体方法有如下10条：
1. 向有杰出工作表现的员工一对一地口头致谢或书面致谢；
2. 花些时间倾听员工的心声；
3. 对每一个意见及建议都给予明确的回馈；
4. 积极创造开放、信任及有趣的工作环境，鼓励想出新点子；工作上有进取心；
5. 让每一位员工了解公司的收支情形、公司的新产品和市场竞争策略，讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色；
6. 让员工参与决策，尤其是那些对员工自己有影响的决定；
7. 肯定、奖励及升迁都以个人工作表现为基础依据；
8. 创造条件，让员工对工作和工作环境有归属感；
9. 向员工提供学习新知和锻炼的机会，告诉员工在公司的大目标下，管理者将帮助其完成个人目标，努力建立与每位员工的伙伴关系；
10. 及时庆祝成功，让员工一起分享公司的成就与喜悦。
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