太兴餐厅、面包新语、HEY.YO喜乳 陈国富24年的品牌经

引言

创立美国冒险乐园、冒险王国、HEY.YO喜乳酪，又是太兴饮食管理（中国）有限公司副主席、面包新语中国华南区总代理，他与实体商业之间的故事，这篇文章说不完。

“东方欲晓，莫道君行早。踏遍青山人未老，风景这边独好。”这句话很适合陈国富先生。他一方面是工科男，逻辑思维敏捷，另一方面又胸怀抱负，精通商业具有匠心精神；但从骨子里他又喜欢“折腾”。也许，这就是一个商人独有的特性吧！

• 1979年，在美国完成了机械工程的学科研究。

• 1994年，辞去美国核能发电的工程师工作，回到香港，与哥哥一同创立美国冒险乐园家庭游乐场。

• 2005年，成为面包新语中国华南区总代理。

• 2008年，入股太兴集团，成立太兴饮食管理（中国）有限公司，并担任副主席。

• 2011年，创立HEY.YO喜乳酪品牌。

• 2016年，与哥哥共同创立冒险王国（澳门），面积一万平方米，全香港/澳门规模最大，全球首创的真人互动主题王国。

每个创业项目的间隔，都是陈国富在实体商业这片沃土上深深踏过的脚印。很有趣的是，他经手的项目，似乎都能激起国民消费热潮。

我们见陈国富那一天，他前一天从香港到东莞，视察位于东莞的太兴集团全新厂房；连夜赶到广州，第二天早上和太兴广州、深圳团队开运营会议；跟我们聊了3个小时后，又要转战面包新语学院，以院长的身份为参加培训的员工颁发培训毕业证书；晚上他又要准备接下来第二天的工作，并看各种时政和财经类新闻。

他每天的工作时间超过12个小时，但殊不知他已一把年纪了，可刚一见面我们还以为他是个80后，时尚、前卫、话语间透着活力和开放。

01

不打无准备之仗美国冒险乐园经营24年不倒 创业第一年收益1亿元

“1990年，在美国有些媒体开始报道，中国GDP会在2020年会追上美国，当时很多人都对此嗤之以鼻，但我一直相信中国未来一定会超过美国。而事实证明，中国90年代之后，每年的GDP以双位数字地快速增长，GDP总量超越美国也就是这十年八年的事。当然我们的人均收入仍然只是美国的七分之一，但相比我1994年回香港时的六十分之一，已经是不可同日而语了。这也是我为什么从美国回来的原因，而回香港只是我的第一步，内地才是我的最终目标。”

当然，陈国富不打无准备之仗。美国的经历，给了他很多关于商业的独到见解。

1994年，陈国富辞去美国核电工程师的工作，举家从美国搬回香港，与哥哥一起创立美国冒险乐园，这是一个定位于家庭式消费的儿童室内乐园。这一项目的灵感正源于他在美国看到的discovery zoo儿童游乐场，体验内容以迷宫、运动为主，而当时香港还没有一个专门针对儿童运动的大连锁品牌。尤其是当他看到一篇有关“香港的儿童胆固醇是世界第二高”的报道后，对创立此项目，更是坚定不移。在回香港之前，他花了两年的时间，走遍美国南部七个洲，潜心研究家庭游乐场的特质究竟是什么。

陈国富想借此打开香港市场，并在选址和产品体验的创新上做了很多准备。“如果我的香港第一家店开在市区，一定PK不过市区已经深受香港人爱戴的其他著名的儿童游乐场品牌，于是我选择了香港当年比较偏的区——上水。这个地方看上去偏远，周围却有很多小区。”由此可见，陈国富采用的是“农村包围城市”的选址模式。

果然，美国冒险乐园在上水受到家长和小朋友的欢迎，很快，陈国富在半年内接连开了4家店，并由郊区开到了市区，一年内就完成1亿元的营收，周末和节假日的客流量也比平日多上四倍。

然而，除了选址是助力他成功以外，陈国富当时在产品模式上做了两点创新，也成为到现在儿童业态市场不变的商业规律：

• 第一，反传统模式，表面是一个游乐场，其实是一个小型的购物中心，集合吃喝玩乐于一体。

• 第二，注重礼品品种的创新。

“我们要明白这一点，室内游乐场的商业模式，重点不在于奖品游戏机，而是在游戏机里的内容和产品，也就是通过玩游戏小朋友能得到什么样的礼品，当时（也就是20多年前）的礼品质量和样式很单调，都是一些橡皮、胶水、书包等等。当时的经营者，觉得顾客没有其他的选择，只能够把赢取的奖票，限于在游乐场里换取礼品。而我觉得，若他们平时已经愿意花钱买Hello Kitty、迪士尼等精品礼品，如果玩游戏赢的礼品票能兑换类似hello kitty或者米老鼠的礼品，一定是非常受小朋友欢迎的，而且更能开拓更大潜在的市场。”

为此，陈国富把迪士尼米老鼠的IP形象，引进了美国冒险乐园，让陈国富成为了当时第一个把迪士尼的IP形象引进室内游乐园的人。另外更让小朋友在玩游戏时获得比之前多2倍的礼品票数量，让每个顾客增加了愉悦感。

凭借着选址和产品创新的模式，美国冒险乐园很快占领了香港市场，目前在香港共开设了33家门店，成为香港唯一经营20多年的老字号儿童游乐场品牌，市场占有率更是超过了80%。

虽然他的第一桶金是在香港挖掘的，主要原因是在1994年内地的中产市场仍未成熟，但他始终记得当时从美国回来的目的：内地市场。于是，在2005年陈国富觉得是时候北上深圳了（当时深圳的GDP是香港的三分之一，今年已可追赶上了），接着他又拿到了面包新语华南区的总代理。开始了与美国冒险乐园完全不同的运营模式，我们暂且称它为陈氏面包新语之路。

02

高举高打 拿最好的店铺面包新语每年同店同比双位数字增长

面包新语，2000年创立，2003年在新加坡上市，是全球第一个上市的面包品牌。2004年，陈国富飞印尼、上海等地考察，在雅加达他看到每隔几公里就有面包新语门店。“如果那时网络发达的话，足以称得上当年的网红店了，顾客买面包都是一大盘一大盘买，每家店都能做到300多万元营业额。”

而在此之前，陈国富1994年在香港开设第一家冒险乐园之前，就早已来到北上广深城市考察市场，他发现当时的中国还不具备中产的消费力，但2004年市场早已大变样，随着中国的经济实力不断上升，老百姓的消费力也逐渐凸显出来。

于是，2005年，陈国富想借着面包新语，决定快速打入内地市场。目前，已在广州、深圳、东莞、佛山四个城市开出82家门店，并保持着每年同店同比双位数字的营业额增长。

如果说美国冒险乐园用城市周边迂回式开店的打法占领香港市场，那么，面包新语则是“高举高打”的选址策略，换言之，选择城市里最好的商场，商场里最好的位置，比如，深圳万象城、深圳书城等。其中，深圳万象城的门店已开业十余年，到现在依然是排队不断。

与此同时，令人惊人的是面包新语的开店成功率达到97%以上，这除了“高举高打”的大策略以外，还有陈国富在选址上有自己的一套“鱼和水”的理论。

也就是说，不同品种的鱼会生长在不同的水域，比如，深海水、火山下的100℃水、北冰洋的水等等。“所以我们要确定自己是什么品种的鱼，也就是要搞懂品牌的定位，适合在哪种水温和深度生存。另外更重要的一点，我们也要钻研所开的门店在当地的市场消费特点。”

陈国富将品牌定位分为三个类型：冲动型、目的型、介于两者之间。

目的型：消费者对自身的消费方向有预先计划，对品牌有指定性或较强的倾向性。比如，美国冒险乐园就属于目的型消费。这类选址则可以不用特意选在客流大的位置。

冲动型：某种急切的购买心理的支配下，仅凭直观觉感与情绪购买商品的消费者。比如，冰淇淋等。

而面包新语则是介于两者之间的消费类型。且门店数量开得越多，门店运营好坏的对比性就越大，数据分析就越为重要，成功选址的命中率也就越高。

然而，对于陈国富来说，具有强大选址优势和品牌优势还远远不够，随着国内消费习惯和需求不断扩大，面包新语与微信先后合作创新产品体验，成为在烘焙行业中第一批进行微信支付和微信朋友圈广告的品牌，并和微信合作在深圳开设了第一家无人面包店。事实证明，陈国富用自己的商业经验，做出了一个适合中国的面包品牌。

“我觉得人生通常有两样，一个是你知道自己想做什么，另一个是你遇到什么就做什么。”对于陈国富来说，这两样的人生都拥有。就在面包新语经营的第五年，他又创立了酸奶冰淇淋品牌HEY.YO喜乳酪。目前在广州、深圳、东莞、佛山共有36家门店，香港7家门店。

期间，陈国富又于2008年加入太兴集团，至今依然对太兴的品牌发展和开店方向起到中流砥柱的作用。目前，太兴餐厅在内地有51家店、澳门1家、香港59家。太兴集团旗下品牌囊括茶木、靠得住、锦丽、文华冰室、鱼牧等，餐厅总数达176家。

从美国冒险乐园，到面包新语，再到太兴集团、HEY.YO喜乳酪、冒险王国……一路走来，陈国富或是走在风口浪尖，亦或是风平浪静，他在为自己、为市场建立了一个个流量资源包，这些资源包，带着他一起开垦实体这片原野。

03

大浪淘金 剩者为王“80后”的陈国富更加从容

在这个世界上，谁也没有水晶球，能精准地看到实体的未来，陈国富亦是如此，当问及他能否预测实体商业未来的模样时，他思考良久，回答：“我不知道！”其实，这四个字就代表着未来，因为实体的市场总会给予我们无限的可能，只有不敢武断、虚怀若谷及数据分析的人，才敢去不断创新。

但陈国富又很肯定地告诉我们，由于中国的特殊性，每一类城市都可以对标世界其他国家的发展特点，比如，现在的北上广深一线城市将等同于韩国首尔的消费能力，武汉重庆南京这类二线城市现已经赶超部分东欧国家的消费水平；同时，消费者不会再盲目消费，而是对门店、产品、体验的品质要求越来越高，他们会真正懂得如何去享受一个产品，而非崇洋媚外。

人们常说，大浪淘沙，剩者为王。今年，是陈国富从美国回来的第24年，在我们看来，陈国富算得上是一个商业成功的人，即使这样，他依然没有褪去当年从美国回来时的那份勇敢，一直向前奔跑，寻找更多的可能性，当我们谈到他是否再创业这一问题，陈国富突然兴奋起来并马上回答：“当然！有好的项目我会继续创业。如今的实体经济，不仅让我们踏踏实实做好商业模式，同时也唤醒了消费者对品牌的重新认知。”

　　《新连锁变革》之数字化连锁

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