【深度调研】农化外企在中国！

近日在上海参加了一年一度的CAC中国国际肥料大会，来参展的除了国内的一些品牌，更有众多的国外品牌来到展会，参加展出，与去年相比，今年的外企展区小了一些，参展的外企也相应的少了一些，但是从精准度上来看，参加本次会议的外企更加有目的性和针对性，主要以印度和韩国的企业居多，同时欧洲的企业也不在少数。

从肥料产品来看的话，主要还是以传统的肥料居多，当然，从目前的生产水平来讲，中国的肥料生产水平除了资源性匮乏的几个品种，其它的肥料产品生产工艺和制成技术并不差，甚至我们好多产品技术和产量都位居世界前列，那么既然如此，我们为什么还要引进这么多的外企来参与到我们的农业生产中来呢？

农业生产的理念和施肥方式与技术的差异应该是我们之间存在的差距，笔者认为。

同样的一袋肥料，大水漫灌和滴灌的效果截然不同，产出和收入比也截然不同。既然如此，我们要向外企学习的东西更多的应该是在生产和生活理念上的一些东西。在化肥零增长政策的压力之下，国内企业同样也在纷纷转型，不断的推出更高质量、更低资源浪费的“节能型肥料”。虽然我们现在施肥方式和耕作方式可能会和欧美先进生产地区之间存在差距，但是随着农业消费习惯和耕作方式的逐渐演变，相信多年之后，我们也会走出国门，去国外的“CAC”之类的会议去代表中国来推广我们的生产、施肥方式，这是需要一定时间和技术积累的，国内企业大可不必心急或者气馁，任何质的提升都是需要量的积累来产生的。

今天我们来谈农化外企在中国，最重要的并不是要学习他们的产品，而是他们的理念。

导读：
一、外企在中国：三人的拔河比赛
二、渠道争执or 如何处理与代理商的关系？
三、产品为王or 经典传说造神？
四、未来外企在中国，将会是怎样一个发展前景呢？

外企在中国：三人的拔河比赛

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文化的冲突和融入

农资界外企在国内的的情况就像一个三个人的拔河比赛。

绳子一端是外企，另外一端是中国的批发商。而中间站着的则是负责在这个进行运营和销售的具体管理团队。在这场拔河中中间的管理团队的作用往往是最重要的，甚至是起到决定性的作用。如果他们过于倾向外方，就可能导致这个产品和企业偏离中国国情，被经销商集体抛弃，反之他们过于倾向经销商，很多时候又会被所服务的外企认为开拓能力差，销售费用高而被抛弃。所以三者的力量分布组合，一直成为外企，外国农资在中国的主线。

相对于讲究人情、人际关系的国内农资行业，农资外企更多的讲究数字、利润、增长率……很多时候，他们和中国的国内的企业几乎很接近，一方面是总部需要业绩，另一方面地区的经销商的，前期为了开拓产品，往往付出很多的时间和精力和金钱，但是作为外方总部来说，出于对业绩压力，往往会很快要求经销商马上增加销售数量，如果经销商不能做到，就会迅速更换经销商。或者是由于中国公司的总经理的换人导致原有政策的大幅度变动，省级总代的大幅度变动。这种情况下，面对经销商的，往往是一个悲惨结局。

而文化的因素，落实到具体还是人的因素。人的因素又归于薪酬体系上。对此，各个外企往往有着不同的体系：

欧美公司在组建中国销售队伍时，往往采用西方的传统办法，通过猎头公司，高薪挖人，附带各种福利和退职保证制度。相比之下日企做的是另外一个方法，他们是主张把日本那套，长期雇用，企业战士那套思想带到中国来，所以他们给的薪酬并不高，然后希望通过培养忠诚心来让，中方人员长期为这个企业的服务，但是在欧美外资的高薪酬的诱惑面前，这种方式几乎是一败涂地。

欧美农企来讲，付出很高的薪酬同时要求你短期必须得出业绩，出不来的话就会换人。而换人，又必然要带来重新的一个招人的新的高薪酬，这种办法很多时候在中国其实并不是很实用，因为相比欧美比较成熟的市场和产品，中国还处于成长期，一个新产品的推广一方面取决于在中国管理者的能力，更多的是要交给市场，交给时间。而频繁换人，本质上并没有改善产品本身的属性，很多时候只不过是增加了销售成本和对经销商的震动。

因为要服务好农资外企，需要中方管理者能够理解他们的语言他们的文化同时，还需要了解中国农资的市场和农业的专业人才，这种人才其实是很有限的，换人，往往成为一种外国总部一种自我心理安慰。

就我所了解的情况来说国外企业真的把这个中国的市场当很大的市场认真的对待对待成为专业的团队研究这个情况并不多，他们往往只是把这个中国当做他们的市场一部分，按照他们的要求来布置产品产量，利润如此而已。而他们所采取的短期目标考核的制度，往往会带来中国管理者为了业绩而不考虑产品长远发展，各种短期行为频繁操作。所以农资外企往往在光鲜后面都有着很多遗留问题。

而只有真的在战略上重视中国市场，有长期经营策略的外企，才会在中国取得成功。

如同跨国婚姻一样，跨国的农资合作，都会在蜜月期后面临双方文化的冲突和外国文化融入中国文化的磨合过程。只有渡过这段磨合期的产品，才会进入成长期和成熟期。

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产品的特点的挖掘和性价比的结合

几乎所有的国外农资产品几乎都会面临同样一个问题：价格高，真正的卖点难找，怎么找出一个合理的性价比和定位，是绝大多数外企农资最纠结的事情。

面对价格高出类似产品30%到50%，甚至2倍以上的价格问题，进口农资最大的纠结在于如何能一句话和经销商农民说清楚，到底贵在哪里，会有哪些截然不同的效果。

对于外国农资的实力，高度，经销商都会有一个认可。但面对一个新产品，如何用产品优势来抵消价格劣势的同时还要为收回前期投入等费用而必须获得高利润，并且让农民来接受这个高成本叠加高利润的最终价格。是每个经销商都没有信心的事情。所以面对进口农资，绝大多数国内经销商是又爱又恨，并在里面痛并快乐着。

外资农资，往往会在中国进行试验，尽管这些试验一般都会比国内的一些农资企业做的详细认真，但这些试验效果往往不足以面对多种多样的中国国情，在开始推广的过程中都会面对五花八门的各种问题的出现和解决。而这些问题，很多时候，无论外方还是中方都找不出来问题在哪里，如何解决。加上本来就存在的高价格体系，处理不好，很多时候会让一个外国产品在刚刚开始时就走到终点。

例如一个产品——碧护，它的问题在于一直在国内没有找到一个准确的卖点，付出了很多的辛苦，虽然在各个实验产品都有效果但是农民因为价格高并不接受，直到有一次它治疗药害的效果，农民发现之后，农民普遍接受了，碧护可以治疗药害，并做为它的卖点一直被保留。

同样还有另外一个产品，它是作为农药，但在他所主攻的那个虫害上没有取得太好的效果，然后这个企业在中国卖得相当的困难的时候有农户反映在另一项虫害上发现了效果很好，所以促成了这个产品成功转向。

而销售较好的，都在于其高价格的同时，有着很明显的特点。如日本住商的的低温肥，就可以在低温的情况下分解，另外如爱果立丰，在蔬菜果树上表现就相当明显，又如某日企的菌剂，就以其提高作物生长全营养尤其是高钙的优势，让农户和经销商都很认可这个产品。农户的认可使代理的产品就成为稀缺资源。所以经销商对产品就有着很大的粘性。

外企农资，由于其原料成本，研发成本，初期销售成本等决定，必然会带来高价格。这就决定了在一般价格的层面上，他们很难同低价格的国内产品竞争，所以他们需要找出一个特别的卖点迈向成功。产品想要成功，在特点之外，合理的性价比就成为制约销售量的最大因素。而很多时候，他们对一个自己的产品，在中国到底有哪些效果，他们自己也不清楚，即使通过很多实验之后也往往不能有太多的，明确的东西出来，。

外国农资，尤其是药企，在中国的成功，需要尽快找出一个突出的卖点来支撑经销商的利润和销售欲望和销售量。而这个卖点可能是外方产品销售时就已经明确的，也有可能是在意想不到的地方被总结出来。这，就需要业务人员，经销商和农户之间的紧密联系，细致的数据收集才容易发现。说到最后，又归结到外方企业对中国文化的融入中去。

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销售策略和市场保护

进入中国的欧美的农企，一般都有着较大的规模，同时有着比较成熟清晰的销售策略。但在执行过程中往往缺乏对国内市场和国情的了解，往往有生搬硬套的现象。同时他们找的国内总代理多为实力很强的国企或对外国企业文化较为熟悉的企业。故而整体来说，双方合作相对顺利，在全国总代理上一般会相对稳定。

而日企为首的一些外企（特肥企业居多）、企业规模本身就不大，或者对中国市场重视不足，本身缺乏明确的海外销售策略，或者对自己的产品对中国销售定位不清，估计不足。同时他们很少主动出击，往往是国内的代理主动找上门来，他们也本着试试看的态度和对方合作。所以产生代理合同签订时候，存在一些没有界定清楚的空间存在。在第一家代理商花力气把产品推开一定知名度时，在众多中方要求代理的企业的诱惑下会有一家女许两家甚至三家的情况出现。导致中方两家代理企业之间形成互相冲突。这种始乱终弃的做法，导致二家乃至三家国内经销商销售同一个产品的同时销售互相攻击，结果就是一个产品的在中国销量反而出现减少甚至消亡。

当然，绝大多数外企并没有选择一女多嫁的路，而是选择第一条路，通过实验，宣传来进入中国市场。初期往往比较困难，但一旦开之后，因为外企的光环会决定的，导致产品起码会有个相对好的名声，但是价格性价比比较价格比较高，如何应对的卖点，这个是他们需要做的事情。能否做得好，就取决于以下三点：

外企的总公司对中国文化的理解和符合中国国情的销售策略；总公司在中华管理团队的选拔；总公司授予中方管理团队的权限。

这三者的结合往往成为真正决定这个产品胜败的关键。

在市场保护上面，总体感觉很多外企做的并有比国内的企业好到哪里去。总部和中国距离遥远，他们对中国市场更多关心的是销售数量，利润。而对中国具体国情往往缺乏兴趣。而且外企经营不善时，上层本身对利润的追求导致的管理层的换血，必然带来中国市场的地震，在国人看来不近人情的措施比比皆是。

同时由于中国市场辽阔，经销商代理的外企产品又往往利润较大，这就为窜货带来空间。有时候会出现广东海南等南方的货会窜到山东河北等北方的现象。而面对投诉，外企的中国公司则因为人数少，对情况缺乏了解而解决问题缓慢，办法不多。

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本土策略还是全球战略的选择

肥料企业选择本土化的较多，如住商肥料，丰田朝日，以及刚刚开始的康朴等。但做为肥料，在国产化后，他们不得不放下身段和众多的国产品牌进行竞争。而肥料不像农药那样效果那么立竿见影。所以他们的价格高的问题就成为销售的重大阻碍。

相比之下，外资药企更多选择做产品。当他们的产品过了专利保护期后，他们就会推出新的产品，放弃在生命力已经进入消退期的产品。如同苹果手机一样，他们在投入大量费用后，拿走自己的高额利润，在这个产品成为红海之前，华丽转身投放下一个产品，身后留下大量的中国同类产品开始价格竞争。这种研发优势，保证了他们的持续利润。

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坚持自己还是随波逐流

面对性价比的难题，选择坚持自己还是随波逐流，不同外企有着不同的对应：

随遇而安的日企和决不妥协的日企

曾经接触过一个著名的日本的药企，他们对进入中国市场所需要的时间，金钱和后期发展十分慎重乃至保守。直到后来国内的一家企业来谈一个产品代理，双方又在价格和用法上无法达成一致。日方坚持的用量和价格中方认为农民在价格上无法接受。最后结果是日方出品牌和原液，中国自行加工（稀释），按照适合中国市场的价格销售。后来似乎是一个双赢的局面。

而另外一家日本肥企，则是坚持自己的高品质高价格的路线。导致其产品价格远远高出同类国产品，而因为各种原因，这个公司的业务人员却没有办法把性能上的优势让经销商和农民理解。所以销售业绩时好时坏，一直都不稳定。

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坚持自己的欧洲

相比之下，欧洲的农资企业很少会做出太多的妥协。往往是产品就在那里，你用或不用，他都不会为你而改变。顶多是在包装之类的地方进行一些适应中国市场的改变。这种欧洲式的不妥协，决定了他们要么找到卖点，终于成功，要么一无是处走向失败，没有中间选项。

总的说来，因为外企的产品绝大多数都存在着比国产产品价格高的问题。也正是因为这个最基本的，而又很难改变的原因，几乎所有的农资界的外企（种子除外），似乎都对中国市场的广阔性和多样性有着足够的认识。所以大家都仅仅想在中国这个大海里喝到属于自己的那杯水而已。没有听说过那个企业想在某个领域一统江湖。中国的市场是大海，他们则是在属于他们的大洋和中国的海水中两面游动的生物。

中国，是绝大多数的他们眼里广阔或者未来的市场，仅此而已。他们对自己的定位，自己是外人，是过客。而对于中国的农资企业和用户来说，他们曾经是传奇，传说，现在是产品，是对手。而最终会如同曾经在中国热销一时而终于被国产品全面替代的外国电器产品一样，他们，会是曾经。

产品为王or 经典传说造神？

打开淘宝搜索的首页，我们可以看见出现频率最高的一些产品，并不是我们所耳熟能详的一些大品牌。出现更多的品牌主要是一些欧美进口的一些小众品牌，还有就是一些国内产品取了一个洋名字，然后包装成为进口肥料的品牌。那么我们所提的产品为王，究竟是一个什么概念呢？

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什么是“产品为王”

众所周知，产品为王，也就是说要以产品为第一驱动力，只有你的产品做的好了，你才有可能有机会在这一个细分领域内成为真正的王。

农化行业的外国企业进入中国市场也已经有很多年了，然而我们所熟知的一些产品品牌却始终围绕着那么几个单一的作物展开，而真正能够对中国市场放开的产品却寥寥无几，一方面我们可以用进口限制或者是政策限制的借口来解释这一现象，然而另一方面，我们是不是也要反思为什么很多在国外热销的产品，在中国却依旧打不开市场，或者说是难以进入市场呢？

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外企在中国的发展模式

当然我们并不能否认，外企在中国的产品销售，大部分还是在线下展开，同时他们的产品更多地集中于大田作物与大面积的经济作物推广范围内。这样来看的话，我们可以发现，其实从网络上所获得的数据并不能够直观地反映外企在中国真正的一个发展状况，或者说我们用尴尬来形容外企在中国的发展状况是并不贴切的。那么针对外企在中国真正的发展状况是什么样的？我们又应该从哪几个方面去获悉呢？我们不能以偏概全的去说，外企在中国的发展是怎么样的，我们应该从实际出发，从田野里，从乡村中，从老百姓的使用状况中来概括，外企在中国真正的一个情形。那么我们口中所说的产品为王，究竟是要为哪一个王呢？

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如何做到“产品为王”

反倒是这几年来，国内的企业更多的是在不断的提出产品为王这个概念，那么，对于普通的消费者来说，什么才算做真正的产品为王呢？如果买了一袋化肥，家里种的地收成比较好，赚的比较多，那么这就能叫做产品为王了吗？这并不叫做产品为王，这只是你的产品体验比较好，或者是用现在比较流行的话来讲叫做你的产品比较有逼格，比较有feeling。

那么，我们又怎么能够做到产品为王呢？怎么能够把这一个产品做成真正的大单品、大爆品，并在这一个细分领域内拥有不可撼动的位置呢？真正的产品为王，从笔者来看，是要做到你的品牌认知，是因为你的产品质量过硬，你的产品口碑，传播范围广泛，你的产品使用，可靠，你的产品受众基数足以支撑你在目标时间内能够获得足够的支持与支撑。而不是因为你的宣传、营销以及其他的方式。当然，在中国市场进入了所谓的后营销时代，或者说我们口中常说的新营销时代，企业的市场扩张大多是以营销宣传来打牌头的，或者说排头兵，那么作为产品来讲，没有好的宣传，当然是无法走入消费者的心中。

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产品为王双刃剑

所以这也就是我们所说的，产品为王，其实是一个双刃剑，它既可以为你打开市场，为你拉来众多的、忠心耿耿的粉丝。但同时又让你变得十分的普通，十分的小众，甚至大家都不知道你的品牌，不过当你打开互联网搜索的时候，网络用户的体验与忠诚反馈是非常直观的，这个数据是不会作假的，所以说，我们看到的并不一定是真的，我们所听见的也并不一定是真的，只有我们实实在在用下去，能够长久的使用，并且不断反复的知道这个产品，它基于何让我们如此来信任他的话，那才是真正的做到了产品为王相。

对于这些年，外企在中国的表现，更多的产品为王，这个称号我觉得可以还给国内的企业，因为他们更懂国内的用户，或者说是他们在长时间内所积累的用户心理感知更加强烈，而外企要做到这一个层次的话，是非常困难的，或者是说在短期内难以达成的，所以从进入中国市场的这些年来看，产品为王。并没有真正的成为外企的标签，反而是一些国内企业在某些领域真正的做到了产品为王，一个综合的产品为王的称号。

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什么又是造神

当然，像这样来说的话，我们也就无法避开第二个问题，那就是经典传说造神。人们都知道，我们曾经被外国人侵略，难以抹去的伤痛，这个是对整个民族的心理，都造成了一个阴影，或者一个伤疤，我们不能不谈这个事情。

但是为什么我们会说这叫做经典传说造神呢？由于我们的消息，或者是说信息获取的渠道比较单一，我们获取的信息，相对于国外造来讲的话，会比较滞后一些，那么我们所耳熟能详的一些东西，一些国外著名的产品，便会始终局限于那几个很小的范围之内。所以这也就造成了为什么会反复的听见，反复的看见一些品牌在中国市场，但是我们却不知道它在国外市场现在是什么样子，是一个什么状况？它是否已经被淘汰？是否适合我们现有的发展水平？是否真的能够为我们提高作物产量，提高作物质量带来帮助……

我们都不知道，我们所知道的只是部分企业部分行业，为了盈利而不断的宣传所给我们造成的一种思维惯性，那么这也就造成了老百姓，特别是农民心中对他的一个崇拜的印象。这个印象简单的来说，可以说是包治百病的一个神医，花生亩产量低，用这个产品可以；小麦亩产量低，用这个产品可以；我们家的水稻种的不如隔壁家的水稻，用这个产品依然可以。

那么，从多方面综合来看，外企，特别是农化外企的产品，真的就这么懂中国接中国的地气吗？我表示怀疑。

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现阶段“如何造神”?

从现阶段的国内企业产品质量来看，其实我们并不需要再像以前那样，流传一个神话，造出一个神，因为现阶段来看国内农化企业，特别是肥料行业的产品，已经能够基本满足我们现在的生产发展需要了，而且到2020年，我们的零增长政策真正的实行到位的时候来讲，我们并不需要这么多的化肥，所以这也就是为什么我们要坚持减量，减施减量，提高效率，那么外国的神在中国还呆得下去吗？

这个问题我们其实并没有一个标准的答案，也许在某一些落后的地区依旧存在着经典造神这一说，他的产品依旧在发挥着一些余热，但是笔者相信，在不断发展的进程中，更加适合中国现阶段农业发展水平的产品，以及施肥耕作方式，会逐渐的取代这些产品在人们脑海中的固有印象，并且通过新的耕作方式以及新农民新农人的思维改变，来改变。

中国农业现有的一个思维体系，产品是非常重要的，我们都知道，但是，如何去用，如何去种地，如何去改变人们脑海中固有了几千年的农业发展思维，这个是更重要的，一朝被蛇咬，十年怕井绳，我们现在这个市场已经成熟，已经不需要过多的去盲目崇洋，我们要自信，因为我们的产品确实在数据指数参数上达到了，一流合格的要求，所以无论是产品为王来讲，还是经典传说造神来讲，中国企业，都不需要畏首畏尾，畏畏缩缩的来发展，我们要结合自身的特点去外企进行合作。如果需要的话，双方有技术服务部，市场优势互补的话，可以合作，如果真的没有一些互补的需要的话，笔者认为，不要强行的去拉郎配。

当然，大部分农民老百姓心中对于洋品牌的认知还是比较少，却又比较盲目的，这也难免会有，这样难以避免，会有一些企业，通过与外企或者是说有一个外国名字的企业合作来推销自己的产品，来扩展自己的渠道，所以，无论是与外国农药，还是化肥行业和企业合作的话，我们还是需要与真正的巨头，真正的有技术优势产品优势渠道经验渠道建设经验的企业来合作，而不是为了与洋企业合作而合作。

渠道争执or 如何处理与代理商的关系？

为什么现在谈及部分农化外资“大公司”，渠道内大都怨声载道？为什么许多外企对推广人员只出不进，甚至直接裁员？所谓的生产企业掌控终端对企业、对渠道是好事吗？如何告别厂商间的相互内耗，提升渠道效率？

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顶层的推手如何设计？

他们是从渠道的顶层设计入手，让经销商承担了主要的区域销售职能，同时给了经销商更完善的激励措施，给经销商设定更高的门槛和更高的指标，引入大量非推广型经销商（很多所谓的推广型经销商其实已经堕落为配送商，手里虽有大品牌但并没有真正的推广竞争力，推广竞争力其实是掌握在外企手上，对当时的中化来说也没有太多价值）。纲举目张，经销商的潜力被释放了出来，一些原本“不会”做高溢价进口产品的经销商也开始会卖农达了。

说起来也简单，不跟其它外企邯郸学步，企业干企业该干的事，出好的产品，打造品牌，做消费者沟通，不越俎代庖；让经销商干经销商该干的事，区域的经营就交给经销商做，但给经销商设很高的标准。厂商之间责权利特别清晰，经销商能动性做起来了，企业自己也省心。

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外企成功的前提

可能很多人觉得业内翘楚的两大外企精耕细作，深入终端，都很成功啊，照你这么说是错的？好吧，我们再来探讨：

外企当年深耕细作、掌控终端能成功有两大前提：第一是经销商不专业，当时的经销商普遍是“坐商”，是不具备市场推广能力的，品牌商先动手做起来，至少示范给他们看。而一旦经销商懂了“推广”，企业来运营区域市场的成本一定比经销商高很多，而且多数企业在专业上比经销商也要差。第二是人员成本低，找个刚毕业大学生，给他打打鸡血，让他为自己身处的大公司骄傲，然后每个月800块，让他每天骑摩托车跑多少个零售店、开多少个农民会，这样的日子永远不可能再有了。当然企业打的小算盘是，把经销商的核心职能拿来，以后这个经销商就任我宰割了。

在营销界，最极端的例子是九十年代的保健品。1996年，三株号称做了80亿的销售，但他们的经销商是“医药公司”那些老爷们，几乎啥都不干，企业必须自己来。所以三株在全国有600多家分公司，15万营销人员，人均年销售也就5万多块，换现在只有死路一条。如今很多农化跨国巨头企业面临的挑战不是销售的增长，而是运营成本的高昂，只能连年涨价、发展多渠道来增加销售额、缩减渠道的利润空间，如此形成恶性循环。企业的人海战术在农资圈将不复存在。

贵州“老干妈”。号称不懂营销不识字的“国民女神”陶华碧，在渠道运作上做的很高很透。在大家都在倡导“渠道精耕”的时候，她还在一五一十的坚持着大区域代理制度，与很多企业做大了就“削藩”相反，老干妈做大了后，对于做得好的经销商，还会扩大他的市场区域，让经销商管理经销商。老干妈只有非常少的销售人员，在这方面投入的精力和资源极低，市场管理基本都是经销商做。用老干妈经销商的话来说：“经销商去管理市场，比厂家经理更要尽心、合理，而且绝不会投机倒把。最关键的是，他懂得如何协调分销商内部的矛盾。”可以预测未来几年农化行业省级平台的价值将被重新定义，让企业有更多精力去做产品创新、品牌建设、规划发展战略等本来该企业去做的事。

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环境更迭，外企如何应对？

部分农化跨国巨头的渠道顶层设计，是基于经销商不专业或者不作为的大前提，抓住了数年前人力成本极低的机遇，用强硬的执行和“人海”战术完成了本该渠道商做的推广职能，并由此建立了对渠道商的话语权。是特殊市场阶段的非常之举，取得了非常之效，所以后人邯郸学步，基本是掉沟里的，市场环境变了。随着中国农业、经济的发展，信息的发达，单一产品的推广服务成本越来越高，农业推广与服务的职能必然会回归到渠道，以企业为中心的解(卖）决（药）方案，必将与种药肥一体落地成为当地的综合解决方案，届时渠道会发展为推广服务的组织者。

我们再来看看巴斯夫、拜耳在安徽的价值渠道策略（BVP、BVA渠道系统）、关键客户策略（BKR、BKD渠道系统）。巴斯夫：从下往上，从终端农户的需求开始，建立价值渠道伙伴关系，获得共同成长。拜耳：自上而下，与渠道建立密切的合作伙伴关系，完成卓越销售目标。

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渠道与客户，如何权衡？

首先我们可以归纳一下目前频繁的换客户，一女多嫁等等现象后面的本质原因是什么？ 生产企业、渠道商、零售商，是三个独立的经营体，松散组合，矛盾众多，三者反复博弈，渠道效率的低效和内耗触目惊心，品牌的旗帜在当地没有渠道去扛，陷入“公用品”的悲剧。

价值渠道策略和关键客户策略都是支持聚焦农户策略，力求让生产企业和渠道商、零售商组成统一的联合体，相互专注，品牌既是企业的，更是客户的，保持合作的连贯性，避免变成博弈格局，促进双方共同利益越来越多。有了更多的共同利益，更能促进这个垂直系统的形成，其渠道效率自然大幅度提升。 从而可以把更多的资源跟精力聚焦于满足农民的需求，实现企业与渠道的共同成长。各有适合各自企业的特点，没有优劣之分，关键在于对渠道策略的执行力，尤其是是否有强有力的市场管控措施来保驾护航，否则价值链终端一旦崩溃，很难持续。如果渠道的顶层设计一旦通畅，还需要这么繁花似锦的“销售激励”吗？毛主席说：“党的建设、武装斗争和统一战线是革命成功的三大法宝。” 做市场，团队建设、市场营销和厂商联盟则是三大法宝。不要把“统战对象”搞成营销对象，少一些勾心斗角，互相挖坑。

所以，我们的营销对象应是农民，要满足的是农民的需求。

未来外企在中国，将会是怎样一个发展前景呢？

从以上的“巨头数据”来看，也似乎印证了我们在文中对于外企的判断，即外企也没多少钱，他们的日子也不好过。

以往的日子里，我们总认为外企的一切都是规规矩矩的来，无论是从预算还是到报表，都在惊喜的运作中毫无瑕疵，可是直到最近几起事件的发生（农残、产品质量、安全生产等），也让我们心中的外企正在慢慢的走下神坛，不再那么高大上、也不再那么有逼格了。

造成这种现象的原因笔者认为有几个。

首先，对于外企来说，如今的中国市场已经不再是当年那个没有见过世面，被几个洋产品就能随意糊弄住的主体了。如果说在几年前、十几年前，外企可以凭借大单品、大爆品来政府中国市场，那么这几年中国市场不断涌现出更加适合本土种植情况的产品，无论是复合肥硝基肥还是水溶肥缓控释肥，都已经逐步的取代了外企产品在高端市场的地位，自有品牌的消费市场和潜在价值不断被认可，所以我们更有底气，在面临外企产品竞争的时候，往往会敢于正面冲突，而在竞争中，也往往会取得相对的优势。

其次，中国市场的主体也发生了变化，从以政府主导为主体的市场转变为了以市场消费为主导的市场。以往中国市场的渠道建设和经销商代理层级的单一，造成了外企产品能够从各个层面进入市场，在政府主导的市场前提之下，无论是用肥还是用技术，我们从更加相信外企转化为质疑、研究、对比、离弃这几个阶段，当然，随着中国市场自由度不断的增高，从关系市场转化为产品市场之后，消费者更加理性也更加成熟，洋牌子的威力大大减弱，所以洋大人也开始从高高在上慢慢的开始恐慌，面对逐渐失去的中国市场占有率却无从下手。

第三，外部大环境也在发生着变化，不断崛起的本土企业在蚕食着市场份额。最懂中国市场的只有中国企业。在外企不断变换着形式出现的当今，中国本土企业的崛起可谓是一枝独秀。领军企业不断在反过来收购外企就可以窥见一斑，中国企业的实力正在不断的扩充，从产能到产品质量，都有了长足的进步，除了资源性的短缺使我们需要进口，其余的技术层面的优势已经让中国的产品不断的走出国门，出口其他国家，开始抢占其他市场了，在零增长政策的压力之下，会有更多的企业选择走出去，寻求新的市场，因此，外部环境的变化对于整个世界市场来说，都是一个新的“绞杀与突围”的阶段。

最后，整个农药肥料发展的趋势决定了“制衡”规律的出现，即不会再有一家独大的局面出现，也不会再有众多中小型企业的混战厮杀，更多呈现出的状态是以大企业发展为主导，中小企业在其压力下不断周而复始的寻求新领域，开发新技术为方向。所以在无论是在中国已经取得成功的外企也好，不断的在周边市场试水、试图寻求以某种更加安全的方式来进入中国市场的外企也罢，现在的格局已经形成，即以中国本土企业为主导的农资格局已经形成，外企的力量已经不足以支配主流市场，与中国企业合作是未来的一个主流趋势，对于外企来说，而另一个方式，单打独斗或者全面抗衡，已经在几个战场以败绩作为结尾了，孰对孰错，结局已经很清晰明了，还是那句话，师傅领进门，修行靠个人。

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