所以为什么在题目里讲这个问题，大企业的发展。就是我们要考虑的问题就是如何迅速、不断、持续成长的问题，天天要想我怎么成长、怎么增长、怎么发展。因为如果不解决这个事情有可能“猝死”就是在一瞬间的事情。
现在我们确定的发展思路是从05年以后开始的，开始整合。虽然我们的店面也在继续扩大，每年新增加的店面也有两百来家，数量放在中国来讲不算多，但和国际同行比较起来，包括美国这么大的市场，人家听到这个数字也是很惊讶的，如果到不太发达的国家，就算是日本这样的国家，一年新增加两百个店，某一个知名企业累计加起来也不过这么多数字。
但我认为更主要的不是数量上的问题，因为数量对我们不是很重要的一件事情，重要的是后台。对大企业的发展后台为什么重要？因为企业发展到一定程度，不管是什么业态的企业、什么行业的企业，都有一个共性，企业的竞争力。企业的竞争力是什么？就是你在做这件事情时的效率、成本是不是比别人好。做任何事情不一定一定是高科技的东西或者是别人模仿不了的东西，不一定是这样的东西才能致胜，而是你在做同一件事情的时候效率是不是别人更高，效率怎么才能高得起来，这就是管理的问题了。所以现在我们特别强调在我们公司内部的组织流程再造，专业化+标准化。
什么叫专业化加标准化呢？在企业的内部根据顾客、市场、需求导向把企业的分工按专业的领域从上到下一刀切，进行专业化和标准化的管理。过去叫专业化、标准化的管理，现在我们不仅提出专业化、标准化的管理，同时提出专业化、标准化的服务。管理和服务有什么区别？我讲的不是对顾客，是对内部。管理是流程化的东西，今天你做的东西要符合我们制定的从上到下的标准；第二就是在做的过程中要有自下而上的反馈，这是一个流程，要专业化。
但是我们想一下，如果这个企业规模很大，还通过这种方式行不行？就算你定了标准，它就会按你的标准来走吗？不一定。人不是机器，因为他有自己主观的因素和他主观的偏好，所以制度的东西不一定会严格执行，如果他主观就不行执行你怎么办？这就麻烦了，如果他能力不具备、执行不到位怎么办？你说培训，确实可以培训，但企业的规模和成长的速度能靠培训跟上吗？也不一定。所以这些因素使得我们过去的管理模式不一定奏效。现在我们采取的方式就是变成服务，这个事情我不让你做了，我把你人集中起来，集中起来帮助大家做好。
比如采购，现在我们95%以上的商品是由一个部门采购的，这个品类、这个商品，全国都集中到他这儿来。这样一来就避免了很多问题，在采购管理过程中不一致的问题，过去大家说队伍的建设廉洁不廉洁，现在有什么廉洁不廉洁的？那些人都碰不到这些东西了？跟供应商的结算、支付，不让你来做了，完全由总部负责。现在我们200多个公司，今后可能发展到400多个公司，所有400多个公司的支付都不由当地的人来做。费用报销也全部集中，呼叫中心全部集中，最后各地公司就剩下了销售，对顾客的服务，然后我这边就开始接投诉，投诉电话也是把全国集中到一个地方。过去投诉是自己管自己，你一投诉就到它那个部门，回头我们说顾客反映怎么样？都不错，都不错。除非报纸曝光了，你捂不住了，就算报纸要曝光他们可能还会使很多手段，和记者拉拉关系把事情盖住。但现在不一样了，消费者一个电话直接就到总台，你有没有问题，直接就会得到反映。
所以通过整合性的后台建设，当然这个后台建设很困难，不是说起来这么容易，我们正在和SAP合作，定了三到五年的计划做这件事情。但是我想，通过这种努力，再过三年左右的时间，我和我的同行、和对手的差异会看得越来越明显。
我讲企业的发展在不同时期中我们一点点的思考、一点点的做法，实际归根到底就是一句话。我把这三年五年里的东西讲了，还有没有更长的东西？也有，保留一点吧。下面留点时间给大家提问。
本文来源：网易科技报道
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王晓易_NE0011
