沃尔什在短短90天内裁掉了5个营运层级，以及800位中层经理冗员。剩下层级如图7-1-B所示。他采取集权和授权双管齐下、机车调度、客户服务等，采取集中管理。另一方面，急剧分权以照顾每日的客户需求。图7-1UPRR运营层级
沃尔什将权力转移给30个负责运输服务的地方督导，他有趣地称他们为“捍卫战士”。为什么要分成30组？总计划策划人是用什么逻辑，决定这些重要单位的最适当规模的？
沃尔什认为，人是关键。这些单位的最适当规模，应该让捍卫战士能叫出本单位所有成员的名字、认识本单位所有大客户，对他们的需求了如指掌。就这样，30个“业务部门”出现了，每个业务部门有400～600人，负责800～1 600英里铁轨。因此，员工以及客户的人数多寡，成了定义各单位规模的依据。
使用“业务部门”一词十分重要。在改组之前，业务和营销人员，注意力全集中在营业额和客户身上；运营部门则把注意力全放在成本和“玩火车”上，双方面少有交流。沃尔什的策略有一个重要基石，便是在每个职能层级上诱发“事业感”——对于营业额、成本、利润、服务怀有一股热情。比如精简后的财务部门，注意重点从内部的结清账簿，转移到外部执行正式的外援方案，如支持业务、营销、营运部门等。
这样一来，目标就很清楚明白：进一步把影响客户的决策化为行动。“可靠是20世纪90年代的口号，”戴特曼这么说。要达到目标，以前“要花好几星期或几个月”做决策，现在必须在“几天或几个小时内解决”。
消除职能性障碍
UPRR的革命，是在充满矛盾的情形下进行的。一方面，沃尔什推动激烈的分权计划，消除一半以上的营运部门管理层级，与此同时，则大规模集权。但集权却是为了更进一步分权：沃尔什以大手笔集权改善信息搜集的效果，然后他把信息转向，立即交给最新近现场员工运用，迅速决定，对客户提供更好的服务。
沃尔什也赋予最接近第一线的员工远比以往更多的权限，等于让“垂直式”组织拥有独立自主权。不过与此同时，他坚持首要目标是学会如何在“水平方向”合作和运作，也就是跨越职能。
在这之前，即使最琐细的决策，也要穿过6层以上的职能障碍。现在，所有的职能都要像单一职能那样运作，而且是在客户的层级、在现场，即时去做，不必上面费心。由此而来的一些重大变革还包括技术（比方在每节车厢装电脑）、培训（列车长、当地的捍卫战士）、支出自主权提高、薪酬和绩效的评估等各方面。
要从水平方向整合各个独立自主、反抗意识强的职能，必须从成立供需委员会做起。沃尔什召集财务、业务和营销、运营部门主管，督导公司日常营运活动，把客户要求（需求）和火车运输能力（供应）结合。在这家铁路公司的历史中，各职能单位主管首次被强制赋予责任，必须合力把事情做好。各主管的合作程度，将反映在业绩考核和薪酬上。
最后这个小组通过考验，整个过程开始往下扩散，成立了四五个附属小组，在资深层级的委员会下处理跨职能的供需活动。一位高层主管说，新的低层小组现在可以自行解决99%的协调问题，只把最难解的事情往上呈报到总委员会。
沃尔什坚决要求整条铁路都要水平式运作，也十分了解陷阱在哪里——新露出头的官僚习气。比方说，他很清楚地表示，供需组织不应该有任何永久性人员。“你必须有一个愿意授权的领导层，”他宣称，“但你必须抗拒诱惑，别想创造另一个组织。这么做是永远行不通的。其关键在于水平式运作的同时，不产生新的官僚机构。”
集权是为了更多分权
经过9个月拆装和投注5 000万美元后，1988年7月5日，新的高科技哈里曼发货中心在奥马哈的旧货仓开张了，负责督导列车的组成，时时注意2万英里铁轨和18万辆列车的运作情形。沃尔什曾拟定计划，要把10个彼此不和的地区发货中心减为3个。但在发出公告和仔细分析后，决定减到只剩1个。各地区中心互掣手脚的竞争（有位经理说：“那简直像在经营十个不同的铁路公司。”）从此消除，所有事情由哈里曼中心一肩承担。但是30位捍卫战士拥有越来越多职权，以因应不断变化的各地客户的日常需求。这些地方单位虽只占整个铁路公司运作的一小部分，却能严重影响客户对公司的评价。
同样地，位于圣路易斯的全国客户服务中心是业务和营销组织的一部分，必须负责处理客户的订单和其他要求。全国客户服务中心斥资3 700万美元得以设立，每天处理24 000个电话、8 000份传真、15 000份电子资料交换讯息。
成立全国客户服务中心的理由，在于集权和分权的理念。一方面，全国客户服务中心每天决策数以千计，把十分昂贵的资产做最适当的搭配利用。另一方面，这个中心提供所有信息（现在已能达到准确和即时的要求）给第一线员工，帮助他们应付天天发生、成千上万混乱的客户需求。
工作小组
仔细观察全国客户服务中心的运作情形，你会发现这个大组织主要是由数个自我管理小组组成，各小组很像营运现场的捍卫战士单位，只是规模较小。比方说，北加州的日班小组有3个成员，个个亲切友善，负责管理着3 000个客户，包括丰田、三菱等大公司。
全国客户服务中心总部和权力集中在圣路易斯，有最先进的电脑和电讯系统支持，这在铁路业或其他领域仍属少见。小组领导人凯瑟琳·麦金托什说，这套系统让他们能够“立即了解公司整体运作情形”，几乎所有例行性事务全交由系统处理，小组人员只需“解决客户支持的问题”。
虽然作业集权化，小组成员却需四处奔波。小组领导人凯瑟琳·麦金托什刚从加州回来。她去和UPRR一个多职能小组及客户见面，会谈“大客户行动计划”，探讨未来一年客户和UPRR的供需要求。这种前所未有的会议如今已不稀奇。
这位四处巡游的全国客户服务中心员工在加州行中，也抽出一天去坐火车，目的虽没那么清楚，却很重要：认识负责当地火车的列车长和司机。说真的，她还给他们拍了照，现在挂在圣路易斯小组办公室墙上。她说，这样一来，以后在电话交谈时可添增一些面对面的感觉。北加州小组成员因此备受感动，和哈里曼中心的人成为朋友。这在即时、跨职能、解决问题的组织结构中，多了一分亲切感。
把圣路易斯全国客户服务中心或哈里曼发货中心的故事所有要素相加，便是一场革命。走廊和小组办公场所挂满各种图表。追求绩效和绩效评比，成了大家时刻挂在心间的大事。小组成员随手就能拿到所有数字，也常看到一线同事的照片挂在墙上。小组也会去拜访客户和列车长，并且发挥创意解决问题，项目性工作取代了机械化事务。125年来筑起的壁垒开始瓦解。员工打成一片，在房间里走两分钟，或发个电脑指令，就能替客户或同事解决问题，而在以往，这必须花上好几个月时间。集权化程度很高，授权程度更高。准确而即时的信息俯拾即是；所有人，包括外人（货主或客户）都能分享这些信息，合作成了家常便饭。小组绩效目标和个人绩效目标受到同等重视。这确实是家全新的铁路运输公司。
还有更多的小组
在这些不断蜕变、正式和非正式的跨职能活动中，逐渐发展出一股新的推动力：质量改善小组。圣路易斯的质量改善小组设于1989年。为了替该小组找志愿人员，花了3星期时间。1990年我去拜访的时候，已经成立50个小组，还有60个志愿人员等着加入。第一个质量改善小组，处理的是改善内部电话转接的“小事”。部分解决方法在于技术问题，也就是装个更好的系统，把电话接对人。但这其中也有人的成分：改进一线员工的技能。技术性的解决方法可以把误接的可能性降到最低，但技能提升后，不管是谁接到电话，都比以前更有能力自行处理，不必转给别人。
本文来源：网易财经
责任编辑：
王晓易_NE0011
