王卫给生鲜传奇装上AI： 248平方米门店，一天换4套“货架”， 凌晨三点还在卖方便面

▲这是灵兽第1870篇原创文章

从专业到效率，王卫的生鲜传奇开启“AI实验”。

作者/楚勿留香

ID/lingshouke

生鲜要不要继续做，到底应该怎么做？在业界，一直争论不休。

一种观点认为，生鲜依然是吸引客流的核心；另一种观点是，生鲜投入高、损耗大，难赚钱。

但在生鲜传奇董事长王卫看来，真正决定生鲜价值的，从来不是“做不做生鲜”，而是怎么经营生鲜，以及能不能把经营效率做出来。

8月20日，在杭州国际博览中心举行的“2026中国零售小业态发展大会”（ 由灵兽传媒和超采会联合主办、北京市连锁经营协会协办）上，王卫把话题直接拉到了“效率”上。

在他看来，过去十几年，零售业比拼的是专业；而今天，当大家都已经变得越来越专业之后，真正拉开差距的，开始变成效率。

这也是生鲜传奇正在进行的一场“硬核实验”。

今年，生鲜传奇先后改造了多家门店。王卫将这次变化称为生鲜传奇成立10年以来最大的一次门店革命，并将其定义为“AI 1.0”，这是一个完全不同于传统社区生鲜店的商业模型。

这个模型到底是什么？答案藏在七个变化里面，也就是菜场变冰箱、陈列变摆放、人工变智能、静态变潮汐、选牌变选品、折价变时段、订单变批次。

七个变化的背后，其实只有一个关键词——效率。

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从“小区门口的菜市场”到“你家楼下的大冰箱”

13年前，王卫就判断，大卖场一定会衰落。那个时候，大润发、沃尔玛还处在鼎盛时期，这个判断在当时并不容易被理解。

王卫的依据，却不是零售业本身，而是中国人的居住方式，“中国的小区居住形式是全世界独一无二的。”

高密度居住、相似的家庭结构、封闭式管理，让传统商圈被切割成一个个相对独立的社区。

王卫那时候看到的是，小店虽小却离消费者近，可以通过组合围绕小区形成一个密集的商业矩阵。“我当时就意识到一个问题，小店的专业性比大店强太多了。当小店离得更近，还通过组合的形式围绕小区周边展开矩阵，对大卖场的杀伤力是无法挽回的。”

今天回头看，这个判断已经逐渐成为现实。

传统大卖场整体进入收缩期，生活性购买越来越多地被专业小店和线上购物分流。但王卫并没有停留在“谁打败谁”的问题上。

因为过去十年，小店也已经完成了自己的专业化。水果店可以开几千家，火锅调料店可以开上万家，零食店甚至可以开到几万家。“零售其实没有那么多奇技淫巧，核心就两个词，一个叫专业，第二个叫效率。”

过去，小业态靠专业打败大业态；今天，当大家都已经越来越专业之后，问题变成了：下一步，靠什么赢？王卫的答案是效率。

“如果现在谁还说我今年开个店，比去年增长30%、50%，基本上可以判断是在吹。”

在他看来，现在一家经营稳定的门店，每年还能保持几个百分点的增长已经很好了，甚至“不下降就已经算不错的了”，因为供应链、信息化和经营技术都已经高度成熟了，单纯靠销售增长或者毛利提升，越来越难有突破。

真正还能被重新挖掘的，是费用率的下降空间。而费用率的下降，靠的不是简单地“加强管理”，也不是传统意义上的“减员增效”，“减员一定不增效，加强管理一定是制造复杂。”

真正的效率，来自技术革命。AI、无人化、物流技术，正在重新定义一家零售店需要多少人、需要多少库存，以及需要怎样补货。

这也是生鲜传奇新一代门店的起点。

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第一变：菜场变冰箱

过去，生鲜传奇的广告语是，“小区门口的菜市场”，现在它换成了，“你家楼下的大冰箱。”

看起来只是换了一句话，背后的消费者逻辑却发生了变化。

王卫发现，消费者越来越不愿意囤货。过去，人们会在周末买一大堆菜，回家放进冰箱；现在越来越多的人是“用多少买多少”。

生鲜传奇的数据显示，消费者平均大概1.7天就会购物一次。这就是说社区生鲜店不一定得越开越大，反而是得离消费者更近点儿。

王卫甚至希望，有一天能够“开到每一栋楼下面去”。最好就是你住的这栋楼下面，就有一家小店，随时下来拿一点东西。

这也是为什么生鲜传奇开始尝试更小的门店。小店的价值不再只是“卖菜”，而是成为消费者家门口随时可以打开的一台“冰箱”。消费者什么时候需要，什么时候来拿。

于是，生鲜的商品结构也随之发生变化，最典型的变化，就是吃饭不再等于做饭。

年轻人越来越不愿意花大量时间洗菜、切菜、配菜。于是，生鲜传奇的“告别刀”项目开始快速增长。

8年前，刚开始做净配菜的时候，一家店一天平均只能卖两份。现在，一家小店一天可以卖80多份。这个品类几乎每年都保持100%左右的增长。

过去二三十个品种已经远远不够，如今生鲜传奇已经能够提供200多个净配菜品种。一份净配菜通常不超过20元，消费者买回去之后，不需要重新处理太多食材，直接下锅即可。

这其实表明，生鲜店正在从卖食材变成卖食品。肉是这样，蔬菜和其他商品也如此，越来越多消费者开始接受包装肉、包装菜，但这可不意味着所有东西都得包装。

事实上，王卫对“全部包装”一直比较谨慎。“蔬菜包起来，销售几乎会下降一半，而且成本还会涨5%到10%。”

水果如果全部采用包装的形式，销售可能下降接近30%；肉如果包装方式不对，销售甚至可能下降七成。所以，包装不是效率的答案。

真正的效率，是在正确的时间，用正确的方式卖给正确的人。

这就引出了生鲜传奇的第二个变化。

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第二变：从“陈列商品”到“陈列生活”

如果走进生鲜传奇最新一代的AI门店，第一眼看到的可能不是“菜”，而是一组组生活场景。

在一间约248平方米的社区门店里，沿着墙面展开的是“狠人干饭”、“i人爱甜品”、“青年厨房”、“乐大嘴零食公园”、“阳台烧烤”、“四季火锅”、“中国味道”、“一人独醉”、“深夜食堂”、“·99系列”等主题。

过去，超市习惯按照品类划分空间：酒饮区、调味品区、粮油区、冷藏区……消费者知道自己要什么，再去货架寻找；现在，生鲜传奇正在把这种逻辑倒过来。

不是先问消费者要买什么，而是先告诉消费者可以怎么吃。烤肉旁边摆烤炉和蘸料；火锅区把火锅底料、食材放在一起；“年轻人的厨房”则把米、油、盐、酱油等组合起来；消费者不需要在冷冻柜、冷藏柜、调味品货架之间来回寻找；场景本身就是一个商品组合。

这背后是王卫对消费变化的一个判断：消费者的目标性购买越来越弱，冲动性购买越来越强。

过去，人们往往是因为吃过、用过，所以再次购买，现在却越来越多是因为“没吃过”“没用过”，所以想尝试。于是，商品不再只是满足需求，还要不断制造新的需求。

王卫甚至提出了一个很有意思的词——“阅后即焚。”很多商品并不是为了卖十年、二十年，也未必需要成为一个传承百年的经典。

它可能只是抓住消费者当下的一个兴趣点，迅速卖爆，然后迅速结束。

这也是为什么一些传统企业会发现，过去那些“黄金单品”、老单品越来越难卖。消费者不愿意永远重复过去，他们希望不断发现新的东西。

因此，新一代门店真正想做的，是让商品不断进入消费者的生活场景。

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第三变：从人工到智能

生鲜零售最大的成本之一，依然是人。

生鲜传奇创业初期，人力成本率一度接近17%。经过十年努力，已经下降到8%。但在王卫看来，8%依然太高。

因为人不仅意味着工资，还意味着管理、社保、培训、福利，以及越来越复杂的劳动关系。所以，生鲜传奇的新一代门店开始尝试从根本上减少人工。

过去，生鲜商品非常讲究“陈列”。员工需要把商品一层层摆好，甚至不断整理，现在则大量采用整框上货。

过去是“陈列”，现在更多是“摆放”。门店员工的任务从“把商品摆得漂亮”，转变成“保证商品在正确的位置、正确的时间出现”。

目前，新一代门店的人力成本已经可以节约约三分之一，王卫希望最终能够接近减少一半。

总部也在发生变化。这几年，生鲜传奇总部人员已经减少了接近一半，AI正在进入越来越多的工作环节，自助收银、24小时无人值守、夜间后台监控，已经开始进入门店日常运营。其中，一个意外变化甚至让王卫自己都没有想到，方便面的销售占比，从2%上升到了6%。为什么？因为年轻人来了。

过去生鲜店晚上可能早早关门，但AI让门店可以继续营业，晚上10点左右，甚至还会出现一个小高峰。

而这些顾客，大部分是年轻人。年轻人的消费能力相对有限，方便面自然成为一个高频商品。于是，一个原本只占2%的品类，销售占比突然提升到了6%。

王卫甚至把方便面做成了门店里最大的柜台之一。这件事情的意义可能比方便面本身更大。技术改变了营业时间，营业时间又改变了客群，客群变化进一步改变了商品结构。

AI不是简单地替代一个收银员，它正在改变整个门店。

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第四变：从静态门店到“潮汐门店”

如果说AI解决的是“人”的问题，那么“潮汐式门店”解决的就是空间和商品效率。

传统门店希望一天24小时保持同样的陈列，但王卫发现，这是非常浪费的，因为消费者在不同时间段，本来就是不同的人。

早晨来的可能是老年人，中午来的可能是上班族，晚上来的可能是年轻人。既然消费者不同，为什么商品必须一样？所以生鲜传奇开始把一天切成多个时间段。

早晨卖散称，上午之后逐渐转向包装；中午，冷藏柜可能是便当；到了晚上，又可能变成轻食。一个柜台，一天之内可以承担多个功能。

原来2000多个SKU，通过时间切换，可以产生4000多个“商品效果”。当然，这4000多个商品并不是同时存在。

它们是随着时间出现和消失的。这就是王卫所说的“潮汐式门店。”这套逻辑在肉类上体现得尤其明显。比如早晨，热鲜肉可能整片悬挂销售，这更适合早高峰来购物的中老年消费者。

到了早高峰结束以后，再把一部分肉打包，消费者从“散买”切换到“拿了就走”。同样一个商品，通过时段切换，满足不同消费者。

这其实是在重新计算门店的“坪效”。过去，门店追求的是每平方米放多少商品，现在追求的是，每平方米一天能够承担多少种消费场景，这才是空间效率真正的变化。

AI进入门店之后，改变的也不仅仅是经营，甚至连门店长什么样，都开始由AI参与决定。

过去，王卫和工程部讨论门店设计图纸，总觉得缺了一点科技感。后来，公司开始尝试用AI生成门店设计，效果出来后，让他们自己都感到意外和惊喜。

以前，需要专业设计师才能完成的工作，现在AI可以快速生成大量方案。

另外，3D打印出现后，做一个小型吉祥物的成本从几万元下降到几千元。这意味着过去只能标准化复制的门店，现在开始有可能做到“千店千面”。

你去不同的生鲜传奇AI门店，会看到不同的吉祥物、不同的视觉设计。这背后其实是技术带来的另一个红利：标准化的经营体系，与个性化的门店表达，可以同时存在。

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第五变：从选牌到选品

过去，消费者买东西首先认品牌，但今天的消费者，尤其是年轻人对品牌无感，他们更在乎自己的判断和喜好。

所以王卫认为，自有品牌不是选择题，而是必答题，但自有品牌绝不是简单贴牌，“我从来没有在全世界看到，抄别人的抄赢。”

如果只是找一个大厂代工，然后把自己的商标贴上去，消费者为什么一定要买你？真正的自有品牌，应该代表企业自己的商品主张。

它应该回答一个问题，我为什么要做这个商品？生鲜传奇目前已经形成了比较完整的自有品牌矩阵。

第一个，是“.99”系列，价格就是品牌。

它对标的是奥乐齐和超盒算，要求同品质情况下，价格再低5%到10%。最有意思的是它的品牌表达，产品尾号都是99，价格直接印在包装上，黄色包装非常醒目，“价格就是商标，商标就是价格”。

消费者不需要记复杂的品牌故事，看到黄色，看到99，就知道它代表什么。

目前，.99系列中，几乎所有商品都能够进入所在品类销售前三。这不是单纯追求“便宜”，而是在建立一个明确的价格心智。

第二个，是“瓢虫先生”。

它解决的是另一个问题，消费者既希望便宜，又不愿意牺牲品质，即质价比。所以它对标一线品牌，品质甚至部分略高于一线品牌，但价格低10%到20%，这是生鲜传奇的“质价体系”。

第三个，也是王卫最珍惜的，是生鲜传奇主品牌。

它寻找的不是大厂，而是老字号、地理标志、非遗以及地方特色产品。王卫认为，中国有大量小厂、小作坊，真正好吃的东西可能就藏在那里，一定要寻找到真正独特的商品。

生鲜传奇甚至会参与帮助这些工厂卫生标准、生产标准和包装的改善，再把真正有特色的商品推向消费者。

目前，生鲜传奇自有品牌销售占比已经超过整体销售的一半。

更有意思的是，有些品牌甚至已经成为当地的第一品牌，但消费者并不知道它背后是生鲜传奇，这可能才是自有品牌最有价值的状态：消费者记住的是商品，而不是企业在背后刻意强调的“我”。

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第六变：从“折价”到“时段价格”

生鲜经营最大的难题除了损耗外，还有临期。

过去，门店员工需要不停检查商品，什么时候打折，什么时候下架，都需要人工判断，人工越多，错误越多。

生鲜传奇给出的解决办法，是一套自己开发的“时段标签”技术。商品进入系统之后，根据自己的生命周期自动进入不同价格阶段，不需要员工干预，不需要员工不停贴标签，门店也不能自己翻包、重新打标签。

这件事情看起来只是“自动打折”，实际上改变的是零售企业与商品之间的关系。

王卫非常欣赏盒马对“日日鲜”系列的创新，但生鲜传奇进一步做的是，把时间变成价格，即不同时间，不同价格。

首先，这给了消费者公平，第一天的商品、第二天的商品、第三天的商品，不应该永远卖一个价格。

其次，它给员工减负。员工不需要不停翻商品、检查商品、贴标签。

第三，它能够减少过期商品投诉，系统不允许过期商品正常扫描销售。甚至生鲜传奇目前已经尝试在商品保质期进入最后阶段时，通过自动降价甚至免费赠送的方式，加速商品出清。

这背后其实是一种新的损耗观，损耗不是最后一天才处理的问题，而是商品进入货架那一刻就已经开始被系统管理。

另外，生鲜零售还存在库存总是盘不准的麻烦事儿。

库存不准，自动订单就很难真正跑起来，传统盘点为什么难？因为只要有人参与，就很难做到精准，尤其是生鲜商品，数量不断变化，销售、损耗、过期、赠送、丢失全部混在一起。

生鲜传奇为此设计了一个概念“盘差”，每一个商品都有自己的唯一码，比如一批商品一共到店5瓶水，整个生命周期里，不管它原价卖掉、打折卖掉，还是免费送给消费者，只要系统最后确认5瓶全部有去向，就不再生成盘点表。

但要是5瓶水到使用周期结束后只卖掉3瓶，系统就会自动生成核查表，那剩下的两瓶水去哪儿了？要是过期下架会有记录，要是商品没了，就调监控看看是不是被偷了。

以前需要员工花大量时间做盘点，现在交给系统。

这直接影响到毛利率，王卫说，新一代门店的人力成本大概能减少3.5%，毛利率能提升大概1.5%，加起来就是5%，更为关键的是，这5个点不是靠着销售增长得到的，也不是简单靠毛利增长，而是靠效率。

这是费用率革命，也是零售经营方式的革命。

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第七变：从订单到批次

最后一个变化，是无人车，这件事情其实并不新。

早在2018年前后，王卫就推动过无人车的技术探索。这些年他一直在钻研一个问题，社区小店到底怎么才能做到又频又低成本？

如今，无人车终于开始真正进入运营，传统城配成本大约是1.86元，使用无人车之后，从仓库配送到门店，成本可以降到0.6元。

但王卫认为，无人车最大的价值其实还不是“便宜”，真正改变零售的，是它能够实现，小批量、多波次补货。

过去，一辆配送车必须装满，时间必须集中，因为如果不集中配送，成本就太高；无人车却不是这样，它主要消耗电力，一辆车一个月的成本大约2000多元，因此，跑得越多，效率反而越高。

这意味着，门店可以每隔半小时、一小时甚至两小时补一次货。而且不同时间，补不同的商品，潮汐式门店因此才真正有了基础。

这也带来了生鲜传奇正在尝试的另一个商业模型，大店做中心仓，小店做体验端。

过去，很多人会认为大店和小店是竞争关系，生鲜传奇现在却开始尝试让它们成为一个体系。

为什么还需要大店？因为很多食品只有现场制作才有灵魂。工厂生产的熟食，可能只是工业品，但大店现场做出来的面包是热的，盒饭是热的，刚刚处理好的鱼还是新鲜的。

大店负责生产，小店负责离消费者更近，一个大店，可以辐射20家甚至30家小店，无人车则成为两者之间的毛细血管。

大店生产出来的商品，不需要一次性全部送出去，而是根据不同小店、不同时间段的销售情况，进行多批次配送。于是，过去“仓—店”的关系变成了一个动态网络。

这套模式真正的难点，也并不只是无人车。它需要门店每一台收银机、每一组货架、每一个SKU的动销数据，都能够反过来影响后端的补货算法和车辆调度。

天气变了，商品变；客流变了，商品也要变；上午和晚上不同，配送也不同，甚至同一个商品，上午可能配送散装，下午可能配送盒装。

这才是王卫所说的“从订单变成批次”。

9

AI不是给零售加一个工具，而是重做零售

如果把这些变化放在一起，会发现生鲜传奇的AI 1.0门店并不是简单地“加了AI”，它真正做的是从底层重新计算一家社区店，需要多少人？卖多少商品？什么时候卖？商品怎么陈列？什么时候打折？库存怎么算？什么时候补货？谁来配送？

甚至门店什么时候开门、什么时候关门，都重新计算了一遍。

过去，王卫其实很反对24小时门店，反对的理由也很简单，人力太贵。但今天，AI把夜间最大的人工成本拆掉以后，他的判断发生了变化。

一间248平方米的门店，晚上9点到第二天早上6点，可以进入无人值守状态。

消费者扫码进店、自助结账，摄像头配合AI行为识别，异常情况自动提醒，后台甚至可以远程处理一些问题。

下午2点到4点半的低峰期，也可以减少人工配置。

技术改变了成本结构，成本结构改变了营业时间，营业时间又改变了消费人群，消费人群再反过来改变商品结构。

这才是AI真正改变零售的地方，因为消费者已经变了，门店也必须随之而变。

站在今天看，生鲜传奇的AI 1.0门店还只是一个开始。它既不是传统意义上的硬折扣店，也不是前置仓，更不是大卖场调改。

它试图把场景重构、商品重构、AI、无人车和供应链重新组合到一间两三百平方米的社区店里。

AI系统、无人车、24小时无人值守，都需要前期投入。“大店做中心仓、小店做体验端”的模式，也需要供应链、技术、组织和财务体系同时跟上。

更重要的是，一家调改门店成功，可不代表整个模型就成立了。从首店能跑通，到大规模去复制，中间还隔着整个组织和供应链。

这些问题，最终都要靠经营数据回答。零售的下一场战争，是效率，而效率革命的意义，不只是让一家店多赚几个点。它可能重新定义一家社区零售店应该是什么样子。

过去，零售追求的是“把更多货放进更大的店”；后来，开始追求“把店开得离消费者更近”；而今天王卫正在尝试的，是第三种可能，把有限的空间、有限的人、有限的商品和有限的时间，通过技术重新组合，让一家两三百平方米的小店，在一天之内变成很多家不同的店。

早晨，它是菜市场；中午，它是便当店；下午和晚上，它是便利店甚至“深夜食堂”，王卫所开展的，正是一场围绕效率的硬核实验。（灵兽传媒原创作品）

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