对话大米先生：为什么不靠卖“原材料”赚钱？为什么不追求标准化？

作者｜田甜

今年以来，在北京、杭州、广州等地，大米先生快餐门店正不断进入白领视线范围内。

大米先生是乡村基集团旗下的中式快餐品牌，主打湘菜小炒。2025年底，大米先生正式开放外部合伙制，京津冀、长三角、大湾区是大米先生计划重点攻占的区域。

品牌棱镜与大米先生合伙项目负责人徐帆进行了一场对话：一个做了十多年直营的中式米饭快餐品牌，为何开启外部合伙？大米先生的合伙制与普通的招商加盟有何不同？大米先生产品升级以及扩张进程中，有哪些关键抉择？又遇到了哪些挑战？

从徐帆透露的信息来看，既有经营中式米饭快餐这门薄利生意的不易，又有不断尝试、不断调整的持之以恒；既有不追求标准化、“自下而上”的组织灵活性，又有以顾客需求为导向的企业长期价值取向。

说到底，成为普通人一日三餐的基本盘才是中式米饭快餐的制胜之道，如何在低毛利生意中赚到钱更是一门技术活。

以下内容来自品牌棱镜与大米先生合伙项目负责人徐帆的对话，经编辑整理：

大米先生合伙制，本质是“渠道外包”

品牌棱镜：大米先生2011年就成立了，多年来一直坚持纯直营模式，去年年底为何开放合伙？这时内部条件和外部环境发生了哪些变化？

徐帆：大米先生多年来一直坚持直营，到一定规模后，扩张遇到了一定瓶颈。大米先生从2024年1月1日开始启动内部合伙制，想通过这种方式激励员工，同时也对房东等物业方开了一个口子——如果能给我们好的点位，我们会给房东一点股份。但是探索了一年多，我们发现房东参与的比例极小。

重大的变化发生在2025年，我们受到超级加盟商模式的启发，尝试引入外部合伙人，公司、员工以及外部合伙人按入股比例出资，公司以及员工持股60%，外部合伙人持股40%。到2025年9月，大米先生全国门店已经突破1000家。这时，大米先生门店的模型已经在多个区域得到验证，组织管理能力较为成熟。千店的运营管理经验是大米先生品牌的核心资产，可以输出到更多门店。

而且，中式米饭快餐赛道竞争激烈，大米先生需要借助外部资源抢占市场，特别是经济发达地区一二线城市的优质点位，如此才能成为全国头部品牌。

品牌棱镜：开放外部合后，目前进展怎么样？

徐帆：目前大米先生全国门店数有1300多家，其中外部合伙门店280多家。

过去在纯直营模式下，大米先生一年最多开出200多家新店。开放外部合伙后，今年上半年新开店近300家，直营与外部合伙各占一半。广州是典型案例，大米先生去年12月进入广州，今年上半年新开店60多家，其中80%是外部合伙人开的。

不过外部合伙制是手段，不是目的，外部合伙制也不是唯一手段。公司给各区域市场的目标是“攻占市场”，至于直营还是外部合伙，两条腿同时在走。如果外部合伙人拿不到好的点位，直营开发团队就要自己上。

品牌棱镜：在大米先生的外部合伙制中，总部与门店，或者说品牌方与外部合伙人是一种怎样的关系？

徐帆：大米先生不是卖原材料赚差价的公司——这种模式下，就算门店亏钱，只要门店还开着，总部卖原材料还是赚钱的。

在大米先生的外部合伙人模式下，合伙人主要负责渠道和资金，以及日常甲方（比如商场）关系的维护，但不直接参与门店运营管理。品牌方负责门店员工的招聘、培训和管理。

大米先生外部合伙的门店本质上就是“渠道外包”，在经营方面，只有门店盈利，总部才能赚到钱。

品牌棱镜：大米先生合伙人的画像是怎么样的？或者说，你们比较青睐怎样的合伙人？

徐帆：理想中的合伙人画像是：拥有本地商业渠道资源，有资金实力，有长期经营的定力。在这里，渠道资源比资金更重要，纯财务投资人不是大米先生理想中的合伙人。

我们已经开店的外部合伙人主要可分为两类：

一类是做大盘的。比如原来是服装行业的超级加盟商，在上一个长周期做了十多年，并且实现了相对不错的盈利。在新的经济周期下，需要重新找一个能长期聚焦的赛道。

一类是专业型的。他们可能对某个渠道体系特别了解，比如某个区域的商场体系、医院体系，能够帮我们攻克特定渠道。

有标准，但不追求标准化

品牌棱镜：过去一年大米先生最大的变化是什么？

徐帆：主要有两个大的变化。一个变化是产品升级，从“工作快餐”转向“日常快餐”。以前大家觉得快餐就是上班族吃的，属于刚需场景，对菜品的要求也不会太挑剔。不过现在写字楼的人群越来越分散（个体工作室越来越多），晚上或者周末，也有越来越多的年轻人不愿意下厨。如果花二三十元就能吃到一顿干净卫生、食材新鲜的快餐，许多年轻人是愿意把做饭时间省下来的。

为了适配年轻人对于“日常快餐”的需求，大米先生的菜品需要更加精致，菜品品质需要进一步提升。因此大米先生的Slogan从“现炒的快餐”改为“鲜肉鲜菜，大厨现炒”。

另一个变化就是开放外部合伙后门店加速扩张。

品牌棱镜：现切现炒是中式米饭快餐近一年来一个很明显的趋势，前不久老娘舅一改坚持了20多年的老模式，在杭州开了首家现炒自选餐厅。以大米先生的实践，“门店现切”这个环节在各门店落实起来有难度吗？是否带来成本结构的变化？

徐帆：在中式米饭快餐这个薄利的行业，每一个细节的增加都会涉及成本变动。但是，顺应市场变化、顺应消费者需求进行调整是必要的，如果一成不变，时间久了消费者就会觉得你是一个过时的品牌。

经营中式米饭快餐必须要管控好细节，想办法做大营收，具备长期经营的思维。中式米饭快餐门店的利润，都是这里省点那里省点，从指甲缝里抠出来的。

品牌棱镜：大米生已经发展为一个千店连锁的快餐品牌。通常来说，连锁化的前提是标准化，更何况已经到了千店规模。但是现切现炒对人的依赖就会比较大，如何做好标准化确保各门店菜品口味的一致性？

徐帆：大米先生有标准，但不追求标准化。

大米先生的菜品都有操作标准，比如蒸米饭放多少比例的水，每道菜怎么做，调料怎么放。但人工炒制的菜品口味有差异是正常的，大米先生不会为了追求标准化而牺牲现炒的“锅气”。

而且，大米先生在不同城市、不同商圈的门店，菜单也是不一样的。大米先生菜单结构一般是湘菜小炒八大标准菜（辣椒炒肉、小炒黄牛肉等）+国民小炒（青椒土豆丝、西红柿炒鸡蛋等）+本地特色菜。本地特色菜大约占比30%，比如在浙江会加上狮子头、红烧肉，在广东会加上清淡的粤菜。另外，写字楼周边的门店和医院周边的门店，菜品也是不一样的。

品牌棱镜：看来大米先生的门店运营非常灵活，会根据不同城市、不同区位、不同客群的需求进行调整，反映到公司的组织管理上，是一种什么样的组织管理模式？

徐帆：大米先生的管理逻辑是自下而上的，不是自上而下。

总部每年会定大的方向和重点工作，各区域市场负责人就在此基础上自己提方案，定目标。只要符合大方向，总部就会支持去尝试。在门店运营上，门店需要什么，供应链就去配合，一段时间后看看效果如何。

大米先生的总部非常轻，管理人员都是基于门店工作，总部的主要职能是输出运营能力。与门店运营无关的工作尽量外包，比如门店装修、设备维修、餐后清洁都是找第三方供应商。如此一来，总部的职能就会更加聚焦，更好地为门店经营服务。

为什么要控制利润？

品牌棱镜：自选快餐通常有称重和中份菜（小碗菜）两种模式，大米先生这两种模式同时存在，门店选用哪种模式是如何确定的？

徐帆：主要还是看消费场景。中份菜模式适合商场店，以多人聚餐场景为主。比如一家三口聚餐，每个人点2到3份菜，加起来就很丰富，菜品以小碗形式呈现，也更加精致和体面。

称重模式适合以写字楼客群为主、“一人食”的消费场景。对于消费者，花同样的钱就能吃到更多菜品。

如果是新开发的市场，我们一般只选用一种模式。因为对于运营团队来说，两种模式是两套不同的知识体系，会增加运营难度。在门店较多的成熟市场可以两种模式并存，依据不同消费场景选择称重或中份菜。

品牌棱镜：我看到相关报道，过去一年自选称重快餐大规模倒闭，2025年底全国称重快餐门店3.2万家，相比2023年巅峰时期的8万家，闭店近6成。主要原因在于自选称重模式下门店运营成本高，菜品损耗控制难度大。有的门店为了对冲成本还变相涨价，损耗了消费者信任。大米先生的称重门店比中份菜门店运营成本高很多吗？如果高出很多，称重模式的意义在哪里？

徐帆：称重模式确实存在一些天然的问题，比如损耗较高，客流高度集中在饭点，其他时间相对闲置，菜品放久了不好看。不过大米先生的门店经营以顾客需求导向，不追求短期利益最大化。总部甚至会有意控制利润，更加看重顾客满意度，通过做大营收来实现利润增长。

品牌棱镜：一个值得关注的现象是，中式米饭快餐巨头大多是区域品牌，比如北京的南城香、山东的超意兴、华东的老乡鸡，现在这些区域“地头蛇”和大米先生一样，开启了全国化扩张，但是很难一下子做到“全国通吃”。中式米饭快餐是普适性极强的品类，为何至今没有全国性品牌？

徐帆：原因很复杂，与组织力、产品、区域市场竞争都有关系。比如辣椒炒肉这道菜，湘菜厨师和川菜厨师做的口味很不一样，在一个区域市场应该用湘菜厨师还是川菜厨师，结果可能完全不一样。没有现成答案，只能去试。

品牌棱镜：开启外部合伙、加速扩张过程中，是否遇到过比较大的挑战？

徐帆：就以杭州市场为例，我们已经开出的门店业绩都不错，不过想要进头部商场有难度。

这在很大程度上和品类有关。中式米饭快餐太普通了，一点也不吸引眼球，商场对这个品类并不是随时敞开怀抱。这就要求合伙人有长期思维，愿意花时间维护与商场的关系，等待合适时机进场。有的合伙人可能一两个月没有拿到结果就放弃了，真正拿到结果的，往往是那些有本地资源和资金实力、能长期坚持的超级加盟商。

品牌棱镜：作为现炒快餐的实践者，最后有哪些经验总结可以与同行分享？

徐帆：在中式米饭快餐行业，“现切现炒”本身并不难，难的是如何落实。因为一个细节的改变，员工习惯、供应链、成本结构都会随之改变。

现切现炒人力成本较高，在大米先生门店，人力成本大约占营收的20%，但必须顺应消费者需求，提升顾客满意度，通过做大营收、而不是压缩成本来实现盈利。

如何根据消费市场的变化进行创新，如何攻占区域市场，没有标准答案，只能不断尝试，不断折腾，在折腾过程中进行调整。这个过程可能会交学费，但一个品牌不可能多年下来一成不变，也不可能靠一张菜单吃遍全国，创新和调整是非常有必要的。