辽宁
第一周提了个评审流程，为什么被一句话打回来？
有个兄弟前段时间从岚图跳到一家民企，动力总成方向。他跟飞哥说，入职第一周他提了个方案评审流程，主管一句话给他打回来了：这边下午就要方案。
飞哥问他：你提的什么流程？
他说他建议方案定稿前过一轮技术评审，把相关部门叫齐，风险点过一遍再往下走。
飞哥问他：主管怎么说的？
他说主管说这边不这么干，有想法你先出方案，下午拿过来看，行就推，不行再改。
飞哥跟他讲：兄弟，国企背景的新势力教你的那套规范，在民企这边算拖累。
这兄弟说他提流程是想少走弯路，怎么第一周就撞墙了。
其实这事儿飞哥见过不少。这兄弟在岚图干的是动力总成集成，发动机、变速器、电驱这几块在整车上的匹配和标定他都参与。去年有个事儿，混动模式切换的时候有个冲击感，他跟标定那边把离合器的接合曲线和电机的补偿扭矩重新配了几轮,冲击压下去了。
这活儿他干得规矩。规矩在原来那儿是加分的，到这边不一样了。
飞哥问他：民企这边为什么下午就要？
他说这边一个项目周期特别短，老板经常直接问进度，主管压力大，什么事都要当天有个说法。
飞哥跟他说：那你那个评审流程, 在主管眼里就是往前面加了一道闸门 。
对了，这里面有个门道很多兄弟没想明白。评审这套东西，本质是用时间换确定性。它适合的场景是：项目周期长、错误成本高、决策要留痕。国企体系和大型新势力都吃这一套，因为它们要的是可控。
民企反过来，它用速度换机会。方案先出来，跑一轮看结果，错了再改。它承受得起改的成本，承受不起等的成本。你在这种环境里提评审,不是提了个好建议，是给一个正在往前冲的团队踩了脚刹车。
更关键的是，你第一周就提这个，主管接收到的信号是：这人可能不太适应我们的节奏。
飞哥觉得吧，这不是这一家民企的事儿。国企、大型集团、外资出来的人跳民企，头一个月大多要撞这一下。你带过去的规范在原来的环境里是效率工具，因为那个环境里人多、接口多，不规范就乱。到了民企，人少、链条短，两个人当面说清楚就能干，你那套流程反而成了额外开销。
飞哥问他，那么你现在如何办？
他说，现在他也不敢提出建议了，害怕又被打回去。
飞哥对他说：那也是不对的。不是不能说，而是时机和方法不对。
另外，飞哥想说的是，你想要推出的东西本身是没有错误的，风险过一遍确实是能够减少踩坑的。但是在新的环境当中，你需要先证明自己可以按照对方的节奏去交付，这样才有资格去谈论如何去改变节奏。在第一周的时候，你什么都没有交出来就想要改变规则，任何人都不会听从你的。
所以飞哥建议他：先按照他的节奏去做，积攒足够的信任再谈方法。
具体要如何去做，飞哥跟他说了三点。首先要把下午需要方案的事情做到，不要追求完美，先给出一个可以讨论的版本让主管能够知道你跟得上。其次评审这件事情不要当作流程来提，而是当作动作来做。你自己在出方案之前，私下去找两三个重要的人对一下，风险还是过了那么一遍，但是却没有占用团队的时间。3，当你手上有两到三个已经完成交付的项目的时候，再去拿具体的坑来说事情，说上次的那个问题要是提前对一下就不会发生，这时候你说出来的话才是有分量的。
飞哥觉得，换环境的时候，最贵的不是学新技术，是判断哪些老习惯该收起来。收不起来的，就成了别人眼里的水土不服。
这兄弟后来跟飞哥说，他先把手上那个方案赶出来了，评审的事儿暂时不提。
暂时不提是对的。规范要落地，得先有人信你。
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