广东
晚上十一点，老板发了条朋友圈：又是最后一个离开车间的一天，配图是关灯后的厂房，评论区一片“辛苦了”。
这种老板并不少见，而且他们有个共同点：公司离了他就转不动。
早上七点到，晚上十点走，采购要找他，销售要找他，财务报销要找他，客户投诉也要找他，手机一响就紧张，一进公司就被围住，员工的口头禅是“这个得问老板”。
不少老板这样坚持了十几年，营收始终在几千万的量级徘徊，好一点能过亿，但想再往上突破，每一步都格外吃力。
这就是很多企业做不大的瓶颈，不是缺钱缺机会，是老板把自己变成了公司唯一的发动机，一旦这台发动机累了，整个系统也就慢下来了。
1、能人底下，难出能人
有句话说：“别用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰”，老板破不了自己的局，企业就迈不过规模的坎。
长财这些年在一线做咨询，看的企业多了，有个感受越来越深：很多公司发展遇到瓶颈，不是业务不行，而是老板太厉害。
在《商业操盘》里，刘国东老师把企业的核心经营者分成了三种：
- 1号位操盘手，关注全局，谋划全局，通晓整体盘面，推动整体盘面建设和优化。为帅者不必操刀，然须知兵。
- 2号位操盘手，通晓盘面，带各小操盘手执行盘面建设和作战，完成总体目标，一边建设，一边作战。
- 小操盘手，负责各职能范围的系统流程建设、团队建设，带领团队执行作战任务。
你对照下自己每天忙的事，有多少是1号位的事——想方向、定机制、搭班子、看全局？又有多少是2号位甚至小操盘手的事——盯采购、催回款、处理客户投诉、审批报销？
老板在前面冲得太猛，底下的人反而没有锻炼成长的机会。这种能人陷阱，才是企业瓶颈的根源。
你越能干团队越弱，团队越弱你越得自己干，这是个死循环。
历史上的项羽，论个人能力，史书说他“力能扛鼎”，战场上冲锋陷阵无人能敌，是个标准的能人。
可结果呢？他帐下的韩信、陈平这些顶级人才，要么得不到重用，要么转头投了刘邦。
反观刘邦，自己都说“运筹帷幄不如张良，治国安邦不如萧何，带兵打仗不如韩信”，就因为他肯放手，才把天下能人聚到了自己麾下。
任正非很少插手具体业务，在华为一次内部会议上，他提出“要砍掉高层的手脚，中层的屁股，基层的脑袋”。
大概意思是，公司高层干部要有决断力，中层要有理解力，基层要有执行力。大家各谋其位，各司其职，才能形成攻无不克，战无不胜的团队！
所以任正非的时间花在哪里？
花在思考华为的战略、组织、价值观上，这些都是1号位要做的事。华为离开任正非也能运转，这才是组织该有的样子。
2、千军易得，一将难求
一个公司能走多远，更多是看高层的格局与眼光，他们指引的是方向，千军易得，一将难得。
所以我们陪企业做诊断，首先不是看公司战略对不对，而是先看老板到底在做什么角色的事。
如果老板天天陷在2号位，甚至一线操盘手的活里，那公司确实很难做大，因为天花板就锁在他一个人的精力和时间上。
怎么判断自己是不是一个合格的1号位操盘手？可以试着问自己三个问题：
- 你每天做的事，有多少是只有你能做的？
- 你不在的时候，公司是正常运转，还是立刻乱套？
- 你是在不断救火、解决重复的问题，还是在搭建一套让问题少发生的系统？
这三个问题，值得每个老板认真思考，答案未必好受，但看清现状，往往比盲目努力更重要。
那些做得久、也做得轻松的老板，往往都不是公司里最忙的那个人。
他们忙的事情只有一件——让公司不依赖任何一个人，也能自动运转，把自己从疲于奔命的“唯一发动机”，变成背后设计系统的那个人。
听起来不复杂，但真要做起来，处处都是功夫，战略怎么定、架构怎么搭、机制怎么设、人怎么用、钱怎么分等等，这些都是操盘手要系统理清的动作。
这也是《商业操盘》想传递的视角——不是盯着怎么把当下的事干完，而是沉下心把企业的盘面看清理顺。
《商业操盘》厦门站重磅开讲，9月8-10日诚邀您参与！
当你不再被琐事绑死，能把精力从应付今天的事腾出来，去思考铺明天的路，自然就能从那个疲于奔命的人，变成掌控全局、心中有底的操盘者。
最重要的是，路一直都在脚下，只是现在，你终于知道该往哪儿使劲了。
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