李书福交棒与丁世忠收权：中国民企传承走出两条路

问道者 | 杜一用

中国民营企业如何跨越代际传承这个世纪难题，吉利和安踏两家跨国民企给出了两种答案。李书福在巅峰时期把权杖交给外人，丁世忠在扩张途中把权力收回自家。交棒与收权究竟谁对谁错，或许十年后才能看到结果，但事实已经发生。

今年63岁的李书福8月正式卸任吉利汽车董事会主席，把位子让给了在吉利干了30年的安聪慧，但保留吉利控股董事长职务，这是吉利实施职业经理人制度的开始。交接棒时，李书福的儿子李星星没有出现在高管名单里。

安踏的丁世忠比李书福小了六岁，更早退居二线。2023年丁世忠卸任CEO，留任董事局主席，由妹夫赖世贤和在安踏干了23年的老将吴永华联席接任CEO。

丁家二代也更早之前上位。丁世忠的儿子丁少翔2017年接手迪桑特，现在是这个板块的董事长和总经理，今年初MAIA ACTIVE也划归丁少翔；丁世忠的哥哥丁世家的儿子丁思榕负责可隆品牌。目前，安踏几个核心品牌差不多都收拢到了丁家人手里。

一个传贤不传亲，一个是倚重自家人。两种不同的传承策略，根植于两家企业灵魂人物不同的创业经历和商业哲学。

李书福的创业过程像在打游击。高中毕业拿着父亲给的120元买了个照相机开始走村串户给人照相，洗照片时发现定影液里有银，于是关了照相馆，改行从废旧电器里提炼金银。1984年跟兄弟合伙创办冰箱配件厂，接着画风一变又搞“北极花”冰箱，1989年国家搞冰箱定点生产，民营的北极花落选被迫离场。1992年杀到海南做房地产，“几千万全赔，人都回不来”，发誓从此只做实业。1994年摩托车生意做得正红火时，着手改道造车，并在1998年实现了第一辆吉利下线。2010年，吉利蛇吞象收购沃尔沃，开启跨国战略。

这种跨界基因决定了李书福的一个底层认知：企业不能系于一人，即便是自己的儿子。因为他太知道创业的偶然性和时代的无情了，北极花说没就没，海南地产说赔就赔。所以他的传承思路从一开始就是开放的，只要能把车造好、把企业做长久，是不是李家人不重要。

丁世忠的起跑线和李书福不在一个频道，他更像在种庄稼。丁世忠的父亲丁和木是创一代，跟亲戚借钱办了鞋作坊，丁世忠从小在鞋堆里长大，长大后买了张46块的站票，只身闯首都，发明了先卖后结账的“代销”模式，在八十年代就赚到了人生当中的第一个20万。

卖鞋过程中，丁世忠发现，同样出自晋江的鞋，贴上青岛双星的牌子就能多卖80块钱，他由此悟出了品牌的价值。1991年，丁世忠回到晋江，和父亲、哥哥一道创立了安踏品牌，在1999年重金下注，拿出营收的20%请孔令辉代言，并在央视打广告，安踏品牌一战成名。

此后，丁世忠的轨迹就象一条直线：卖鞋-做鞋-做品牌-买品牌-做全球。2009年买FILA中国，2016年合资迪桑特，2017年收可隆，2018年以46亿欧元收购芬兰体育巨头亚玛芬集团，把始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜一次性打包回家。

丁世忠至今只做体育用品这件事，没换过赛道。这种家庭作坊加上纵向深耕的基因，决定了丁世忠的底层认知，企业就是丁家的命，控制权必须攥在自家人手里。父亲丁和木传下来的家族凝聚力，以及安踏从作坊到全球第三的跃迁，每一步都有丁家人的DNA，把这样的企业交给外人总是不放心。

现在要评判两家跨国民企的两种传承模式到底谁优谁劣还为之过早。

北大光华管理学院有份研究报告把中国民企代际传承分为四类，子承父业、家族后代团队接班、职业经理人接班、资本化退出，其中家族后代团队接班的大约占了一半，职业经理人接班的占了三成。但研究结果表明，华人企业传承期平均价值缩水60%，而职业经理人交接后市值增长超200%，美的就是典型。

李书福和丁世忠的传承模式，代表了中国第一代民营企业家的两种典型选择，但各有利弊。

吉利的职业经理人接班模式，优点是人才池够深，选择面更广，吉利几十万人，谁都有可能成长为人才，决策也更专业。未来吉利将不再依赖个人魅力和权威，而是依赖组织系统和人才梯队，这是一家跨国公司必须具备的硬实力。风险是职业经理人终究是打工的，和创始人赌上身家性命的狠劲是有差距的。创始人退位后，经理人能否在关键时刻做出创始人级别的豪赌，是个未知数。

安踏的家族传承模式，优点是决策快、控制力强，家族成员之间信任成本低，重大决策不需要漫长的博弈。家族成员的利益与企业长期利益深度绑定，不会出现职业经理人短期行为问题。但短板也很突出，人才选择面窄，家族再大，能挑的也就那几个，万一二代能力跟不上，企业可能付出惨重代价。安踏品牌CEO徐阳干了三年半就离任，由丁家女婿代管，这也向外界传递了一个信号，你再能干，也只是临时工。家族企业一旦一代退场，二代之间、二代与亲属之间如何分配权力，是个隐患。

两种模式的优劣还得留待时间验证，但有一点是相同的，两位老板都在用自己的方式回答同一个问题：我打下来的江山，怎样才能传下去！