红星美凯龙“腾笼换鸟”背后，电器新主场与生态新逻辑

“过去我们依赖房地产增量红利，现在红利没了，如果还不主动变，消费者就会抛弃你，而且是没打招呼就不来了。”红星美凯龙家居集团执行总裁朱家桂在接受澎湃新闻专访时说。

大时代的变化对行业带来的影响，红星美凯龙比谁都清楚。随着地产行业进入深度盘整阶段，家居建材市场的“黄金时代”正式落幕。

变局之中，有人看到危机，有人看到重构的机会。这家全国家居建材龙头成功打造了“电器”主赛道补位“家居、建材”的空缺，并且通过内部腾笼换鸟式的重构，打造了全新“家生态”。

“电器拿不下来，我们站不稳”

2018年，红星美凯龙A股上市不久，朱家桂接到一个新的战略命题：美凯龙能不能卖电器？彼时，苏宁、国美、京东、阿里占据七八千亿元的市场大头，几十亿砸下去连水花都未必看得见。朱家桂的答案是：可以卖，但不是大家想的那种电器。

随着时代的变迁，诸多家电从之前装修后购买的产品，如今变成了装修前需要购买的产品，也就是“前置电器”。比如，空调要提前布风口，地暖要提前铺管线，烤箱要完全嵌入橱柜——消费者不再装修完了再去买电器，而是在设计阶段就必须把它们考虑进去。这意味着电器和家居建材正在同一个决策链条上。而这条链的起点，恰是美凯龙的场域。也是朱家桂看到的美凯龙的机会。

2019年试水，2021年上海第一个智能电器生活馆开业，到如今，电器业态在全国商场的经营面积占比已接近11%。依靠这种差异化的策略，红星美凯龙已经把电器培育成今天的主赛道，美凯龙已经跻身电器销售主流阵营。

“如果电器赛道拿不下来，今天的美凯龙能不能站在市场上都不好说。”朱家桂坦言。

这不是危言耸听。房地产红利消退后，新房和二次翻新用户从70%-80%可能骤降到30%，其余70%变成日常消费。美凯龙原有的“大装修”逻辑——十年装一次房，来一次就够了——正在失效。电器成为稳定基本盘的关键。“2025年，仅靠电器这个新品类，红星美凯龙自营商场守住了约85%的平均出租率。”

但朱家桂很清楚，“我只是拿到了上桌的入场券，离主要玩家的差距还很大。”

他把竞争格局看得透彻。曾经在苏宁电器的从业经历，让他见证过家电连锁的黄金时代，也目睹了线上巨头的崛起，大浪淘沙后，京东和淘宝成为主要玩家。

那么美凯龙如何在夹缝中找到自己的电器生存之道呢？朱家桂认为，红星美凯龙从家具建材走向“家生态”——方向趋同，路径不同。

相比京东要自建直营渠道，美凯龙作为平台方，天然拥有分散的前置渠道和经销商网络。“从推进进程来看，我们会比京东更容易。”

更关键的是成本反转。朱家桂透露，“一些头部品牌在线上平台的综合渠道成本已高达60%至73%，而在美凯龙，算上房租、人员、装修，综合成本在40%左右。”诸多家电品牌方把新品发布会搬到美凯龙，已经说明问题。

“腾笼换鸟”：一场内部利益重构

电器赛道成了，但打造“家生态”更是一篇复杂的大文章，需要整体空间的重构和利益的再分配。可想而知，这背后的难度和挑战。朱家桂称之为“腾笼换鸟”。

“今天我的主力消费群体已经是90后了，再过10年就是00后。他们还会买老爸喜欢的东西吗？”他说，“过去20年房地产红利太厚了，我们70%到80%的用户是新房和二次翻新用户。未来这个比例可能只能缩到30%，70%变成日常消费。”

这个判断直接催生了“60-15-15-10”的空间重构战略：家具建材从100%压缩到60%，腾出40%做新内容——15%给电器，15%给M+高端设计中心，10%给汽车、餐饮等新业态。“同样的物理空间，内涵发生了根本性变化，”朱家桂说，“这不是瘦身，是腾笼换鸟。”

腾笼换鸟的难点不在空间腾挪，而在内部利益格局的重构。过去几十年，美凯龙的商业模式极其清晰——把空间租给家居建材品牌，收租金。现在要压缩家居建材的占比，引入电器、设计、汽车等新品类，意味着要动存量商户的蛋糕，要重新说服品牌方、经销商、运营商在同一个场域里共生共荣。这是一场“自己革自己命”的硬仗，而朱家桂对此的判断是：如果不主动变，市场会替你变。

三大店态：把“低频”变成“中频”

电器进场只是第一步。进入2.0时代，朱家桂发现新问题：“大哥二哥（指头部品牌）都在了，但卡瓶颈了”——品类不够丰富，场景不够鲜活，消费者依然没有“常来”的理由。

“原来你十年来一次，现在我希望你三到五年就来一次。”他说，如果没有中频消费品类，美凯龙很难穿越周期。洗地机用三年要升级，净水器要换滤芯，咖啡机、制冰机、吹风机——这些生活电器和新奇特潮电，才是让用户“愿意常来”的理由。

但新兴品牌开不起几百上千平方米的专卖店。怎么办？

红星美凯龙推出三大店态并行：品牌专卖店做深做透全屋方案，由卡萨帝、COLMO等头部品牌领衔；品类集合店——潮电荟、影音汇、Ecolife、美厨房——用开放空间和多品牌集合降低进场门槛；生态融合店则是更轻量的“触点店”，把净水产品嵌入系统门窗门店，把高端电饭煲放进橱柜展厅，品牌不需要独立开店，由美凯龙甄选商品、搭建场景、一件代发。

“品牌是我选的，产品是我选的，政策是我谈的，终端是我装修的。你进来干活就行了。”这套“平台化精选”模式，被朱家桂概括为“生态自然生长”。品牌之间互为场景、互为入口，美凯龙是那个搭建规则、协调利益、让生态运转起来的平台。

要做行业的一片“绿洲”

当下，家电行业正在经历一场深刻的分化。原本以效率和成本见长的线上渠道在自身做大后，却又导致品牌方承受的成本明显增加，利润被压缩。相反，原本被认为成本高企的线下渠道反而比电商更有优势，吸引家电品牌纷纷重返线下。

除了综合成本因素外，诸多有差异化的家电产品在电商渠道不好卖。这类产品需要在线下与消费者真实互动才能有更好的销售。

朱家桂的办公室里摆了一台小吉冰箱，售价4600元，主打色彩和个性化，在网上卖不动，在美凯龙却卖得很好。

他用这台冰箱解释了一个行业悖论：线上大厂在拼命打价格战，品质家电和个性化产品被挤压得几乎没有生存空间，但在另一端，90后、00后消费者愿意为好设计、好审美买单。“消费者其实没准备跟你要那么便宜的东西。”朱家桂说。

朱家桂正在推动建立一个供应链公司，用联营方式帮助好产品进入美凯龙的300多家商场。终端统一装修，产品一件代发，品牌不需要建仓、不需要压货。“我迎合的是00后、95后消费者的需求，不是品牌方的需求。”

“往前走半步”是朱家桂给出的策略分寸——不是全盘自营，也不是撒手不管，而是卡在中间：选品、搭场景、做背书、建联营体系。

采访最后，朱家桂提到一个词：绿洲。“美凯龙会成为行业的一股清流、一片绿洲。”美凯龙想做的“绿洲”是用线下场景为个性化、品质化的“好产品”提供展示和成交的土壤，让品牌不需要靠价格战也能活下来。

2026年是红星美凯龙新五年规划的元年。方向已清晰：巩固家居主赛道，培育电器和汽车第二增长曲线，用设计驱动串联生态，用场景体验重塑价值。

来源：周玲