亏损泥潭中逆势改革，华侨城能否翻盘？

业务层面，华侨城确立“盘活存量、审慎做增量”的核心策略，告别过去大规模拿地扩张的旧模式，把现金流安全放在经营第一位。

出品|中访网

审核|李晓燕

曾经凭借“文旅+地产”独特模式驰骋市场的华侨城，见证过行业蓬勃向上的黄金时代，也正在经历地产深度调整周期下的重重考验。连续数年业绩承压，叠加内部治理的深度整顿，这家央企正站在发展的关键路口，以刮骨疗毒的姿态，开启一场自上而下的全方位变革，试图穿越周期，找回属于自身的核心竞争力。

回溯发展历程，华侨城走出过独树一帜的成长路径。依托欢乐谷、世界之窗等一众知名文旅IP，企业把主题乐园的人气红利转化为土地价值，再通过地产开发反哺文旅建设，形成双向赋能的商业闭环。行业上行阶段，这套模式成效斐然，销售规模与营收利润双双站上高点，成为国内文旅地产赛道的标杆企业。

时代浪潮转向之后，这套曾经跑通的发展逻辑遭遇现实挑战。过去扩张阶段储备的大量远郊地块，在市场需求收缩的环境下，去化难度显著提升，存货减值压力持续释放，直接拖累账面利润表现。客观来看，盈利转弱并非华侨城个案，整个A股房企板块普遍承受业绩压力，众多上市房企发布预亏公告，行业进入风险集中出清的阶段。

危机倒逼改革，2025年末，来自中建体系的吴秉琪接过经营指挥棒，华侨城正式进入全新调整周期。新管理层上任之后，第一把刀挥向内部治理体系。集团出台廉洁行为禁令，筑牢内部纪律红线，伴随监管通报，多名分布于项目经营、资产处置、审计监督、文旅拓展等关键岗位的管理人员相继接受审查调查，覆盖华东、华南、西南多个业务区域，内部整肃力度空前。

这场自上而下的整顿，不只是简单的人员更迭，更是对过往管理漏洞、业务流程的系统性修补。与此同时，集团经理层完成大幅度外部换血，多数核心高管为外部引进人才，为老牌央企注入全新管理思路。管理层明确改革基调：摒弃空泛口号，把经营实绩作为检验转型成败的唯一标尺，一切工作围绕稳健经营展开。

业务层面，华侨城确立“盘活存量、审慎做增量”的核心策略，告别过去大规模拿地扩张的旧模式，把现金流安全放在经营第一位。对于手里沉淀的低效资产，企业果断选择处置出清，即便短期账面产生损失，也要快速回笼真金白银，为集团运转补充弹药。

盘活存量不只是简单卖资产，更包含对现有物业的价值重塑。在深圳华侨城核心片区，一处老旧综合楼完成改造升级，摇身变为定位高端的住宅项目。项目体量虽不大，却是片区六年以来的全新住宅供给，承担着存量物业改造的样板意义，为后续大批老资产盘活提供可复制参考。

新增投资上，企业变得极度克制，不再四面撒网，只选择性布局核心城市优质地块。重庆沙坪坝的四代住宅项目，精准锚定主城核心客群，凭借过硬的产品力收获不错的市场反馈，成为增量开发的代表案例。面对股东大会上投资者提出效仿同行、直接剥离地产业务的提议，管理层给出清晰答复：不会简单一刀切割裂两大板块。在企业的逻辑之中，大量欢乐谷乐园与周边地产项目深度绑定，文旅带来人气，地产提供资金反哺，二者共生的根基并未消失，未来将坚持双主业协同前行，走特色化发展道路。

地产承压的另一面，文旅板块正在持续修炼内功。作为华侨城与生俱来的看家本领，全国十余座欢乐谷乐园重新校准定位，打造“城市IP娱乐主场”。通过联动敦煌博物馆、国民游戏IP开展跨界合作，叠加AI演艺、智能服务等数字化手段升级游玩体验，不断丰富内容供给。2026年前五个月，旗下文旅项目接待游客规模实现同比提升，文旅板块正在摆脱单纯比拼客流量的阶段，向着提质增效迈进。

财务层面也能看见积极信号。尽管利润端依旧承受减值带来的压力，但公司经营活动净现金流连续三年保持正向流入，2025年该指标大幅攀升，在整个房企行业流动性普遍紧张的大环境下，持续正向的现金流，构成企业扛过调整周期的重要底气。同时集团持续优化债务结构，拉长负债久期，压降综合融资成本，缓解短期偿债压力。降本增效同步推进，销售、管理类费用得到有效管控，精益运营理念贯穿各个业务单元。

当然，转型之路不会一蹴而就，摆在华侨城面前的挑战依旧清晰。历史沉淀的存货体量庞大，资产减值释放尚需要时间，资本市场也用股价持续走低表达出对企业前景的谨慎态度。存量项目盘活、文旅业务盈利提升、双主业找到新时代的平衡模式，每一项都是艰巨课题。

反腐整肃、资产腾挪、产品迭代、组织重塑，多重动作叠加，意味着华侨城正在经历一场深度蜕变。阵痛是旧时代模式落幕的必然代价，刮骨疗毒之后，企业能否把现金流优势、央企资源禀赋、成熟文旅IP转化为实实在在的利润修复，市场还需要时间等待答案。

就像管理层在股东大会上的表态，华丽的语言不如扎实的业绩。对于这家承载国内文旅地产记忆的央企而言，所有改革举措，最终都要交给市场与时间来检验。