两年半关停111家网点，东莞农商行收缩背后是进阶升级？

出品|中访网

审核|李晓燕

社交平台上一则清远线下网点关停的消息，让东莞农商银行网点调整动作走入大众视野。两年半时间里，该行累计有111家分支机构完成有序退出，2026年开年至今，已有17家支行、分理处完成终止营业手续，7月下旬四家乡镇分理处集中获批停业，按照过往调整节奏，下半年网点结构优化工作仍会稳步落地。大众很容易将网点缩减直接等同于业务收缩、经营承压，但拨开表层机构数量变化能够发现，这是区域性头部农商行顺应数字化浪潮、回归本土主业、优化资产成本结构的战略主动选择，是银行业普遍的“减量提质”转型缩影，在精简低效网点的背后，东莞农商银行实现了成本管控、风控升级、区域布局聚焦、集团化整合多重价值突破，仅存的少量经营阵痛，也属于转型期正常磨合现象。

从网点撤并的结构来看，本次调整具备极强的靶向性，并非不分场景一刀切关停。梳理监管公示信息，关停主体以乡镇分理处、城郊重叠布局网点为主，清远清新支行这类异地支行是为数不多的支行级关停标的。完成清远机构出清后，该行异地分支机构仅保留南沙、横琴、惠州三家特色分行，彻底告别过去广撒网式省外、跨市域网点铺设思路，把经营重心牢牢锁定东莞本土核心市场。全国银行业渠道格局早已发生颠覆性改变，行业整体电子业务办理分流率突破93%，转账、储蓄、理财、生活缴费等基础金融业务全部可以通过手机银行、智能柜员机完成办理，乡镇老旧分理处常年客流稀疏，场地租金、安保、柜面人员固定支出居高不下，长期处于投入产出失衡状态。东莞农商银行针对性裁撤低效网点，本质是砍掉持续消耗利润的“成本洼地”，解决早期网点扎堆布局、服务半径重叠的历史遗留问题。

成本端的优化成效，直接体现在年度经营费用报表之中。2025年该行整体营业费用同比减少1.29亿元，降幅2.71%，人力成本压缩成为费用优化核心抓手，全年员工总规模小幅缩减57人，整体人员结构实现腾笼换鸟。值得关注的是，前台基础运营人员压降的同时，风险管理、内控合规条线人员出现近百人精简，降幅达到11.49%，这一变化并非弱化风控能力，而是依托数字化风控系统替代重复性人工审核工作，精简流程冗余岗位，把合规人员调配至信贷尽调、区域风险巡查等核心场景。人员结构优化带动薪酬体系精细化调整，2025年员工薪酬津贴总额下滑7.74%，员工年均薪酬回落至25.19万元，薪酬调整贴合整体人效重塑节奏，杜绝人力成本空耗，省下的运营资金转而投向数字化系统搭建、实体产业信贷投放两大核心赛道。

在做线下网点“减法”的同时，东莞农商银行同步开启业务布局、资本整合的“加法”布局，形成一减一加的平衡转型格局。对外集团化整合层面，该行长期管理多家区域农商行、村镇银行主体，2026年6月官宣计划吸收合并云浮新兴东盈村镇银行，将村镇银行改制为直属分支机构，理顺跨区域村镇银行管理架构，减少多层级管理带来的沟通成本与风控漏洞。对于顺德、雅安、徐闻等地农商行的股权投资，则聚焦特色区域产业金融协同，不依赖物理网点扩张实现业务联动，走出一条“股权协同为主、网点深耕为辅”的异地合作新模式。本土网点层面，该行并未简单关停了事，对于核心商圈、产业园区、大型社区存量网点进行升级改造，2025年完成62家网点软装升级、7家网点搬迁优化、2家网点层级升格，传统柜台网点转型为集企业对接、财富管理、普惠金融服务于一体的综合金融服务驿站，线下网点从“交易办理点”升级为“客户经营触点”。

从行业大环境横向对比，网点结构性调整是国内商业银行共同选择。2026年上半年全国银行关停线下网点1756家，同时新设网点1780家，首次实现新设数量反超关停数量，行业告别单纯网点扩张竞赛，转向网点质量精细化运营。农商行作为基层金融主力军，早期依靠密集网点覆盖实现县域、乡镇金融普及，在数字化普及、人口向中心城区集聚的双重背景下，网点收缩是全行业共识动作，山西、江苏、四川多地农商行均在推进基层网点整合、轻型网点改造，东莞农商行的调整节奏，完全契合行业转型大趋势。

客观而言，集中网点精简、人员架构调整过程中，短期存在一定磨合挑战。部分乡镇老年客群习惯线下柜台办理业务，网点撤并后需要适应智能设备与线上渠道操作，银行需要持续做好适老化引导、移动金融上门服务；异地网点收缩，短期会弱化粤北区域品牌曝光度，需要依靠线上品牌运营、产业链业务合作补足区域影响力。但这类问题均属于转型短期阵痛，该行通过临近网点业务承接、社区金融专员驻点服务，能够平稳化解服务衔接问题，不会对存量客户资产安全、常规业务办理造成任何负面影响。

立足东莞制造业、民营经济沃土，东莞农商银行此次网点瘦身转型，最终指向深耕本土实体经济的核心目标。压缩低效网点与固定运营成本后，银行可将更多信贷额度、财务资源投向东莞专精特新企业、小微企业经营贷、乡村振兴涉农贷款，发挥本土农商行地缘、人脉、产业认知优势。物理网点数量不再是衡量区域银行实力的标尺，数字化服务能力、实体产业赋能能力、资产稳健水平，才是中长期核心竞争力。

整体来看，东莞农商银行两年多的网点布局优化，是一次前瞻性的经营结构重塑。摒弃粗放式规模竞赛，以轻量化运营降低经营成本，以网点升级强化核心区域服务能力，以集团整合理顺跨区域金融布局，在行业转型周期中完成自我迭代。随着线下渠道转型落地完成，叠加数字化风控、本土产业金融深耕战略持续落地，这家老牌农商行有望凭借精简高效的组织架构，更好适配东莞产业升级节奏，在区域金融竞争中筑牢长期发展底盘。