对话启承资本万晓：风口消失之后，消费的确定性从哪里来？

2026以来，在大多数的资本视角中，消费行业似乎回归到更传统、低调的一面，变量已经被现实环境、机会、政策等多重锁死，所有注意力都被吸到了狂飙突进的AI场域。

这如同几年前新消费创业热潮时感官的另一个版本，绝对但并不那么真切。只有真正深入理解行业周期的人才会意识到，希望和绝望并不藏在波峰波谷中，而是长在企业的底层能力建设上。

最近浪潮新消费与启承资本合伙人万晓深度交流后，感受尤甚。他们投资的鸣鸣很忙、源氏木语、十月稻田、袁记云饺等品牌，不仅没有在低谷中折戟，反而实现了连续的逆势增长和更完整的能力沉淀。

启承资本合伙人万晓

在万晓看来，“品牌成长实际是由一次次不连续的跳跃构成。”很多企业对单一红利机会和渠道模式形成了依赖，而留在牌桌上的「尖子生」，不仅真正实践了全渠道覆盖，全产业链布局，而且进行了长期品牌建设，通过系统化的能力来抵御行业波动，同时捕捉下一个增长点。

万晓告诉我们：“如果十月稻田一直停留在线上，源氏木语没有进入购物中心，可能不到现在一半规模。”如果认知也可以习得，那停滞在单一渠道还是排除万难破局，这种分野的源头又是什么？背后其实触及到了消费品护城河这个根本性问题。

投资人看品牌时总喜欢问，你的壁垒到底是什么？在之前浪潮新消费CEO闭门会上，我们认真探讨过这个话题，当时的共识是，它更像是用时间堆积起来的信任感，背后是创始人的愿力，坚守和不懈。

而万晓长期观察下来的解释也殊途同归，“真正称得上「护城河」的东西，其实是创始人持续的自我更新迭代。”而这种迭代的背后驱动则是创始人强烈的危机意识，开始可能是生存本能，做大后「愿景」逐渐成为新的动力。

所以走到今天，品牌已经不是一个红利机会驱动的生意，更像是价值观和心力驱动的人生事业，在泡沫浮华退去之后，到底是停歇转场还是继续进击，其实取决于你在这个行业的真正能力积累和未来判断。

AI来了又能怎么样，它带来的也是品牌当前能力和判断的增强放大，而非推倒重新做另一摊事情。就如万晓所说的，“消费品70%的经典标准不变。”尤其是产品手感、用户判断、审美品位这些品牌底层的东西，依然藏在优秀创始人持续淬炼的大脑里。

面对行业的起伏，启承资本自己也深谙背后的机理，把投资干成了像品牌一样的时间复利事业，不仅从资本上专注助力中国优质消费企业，更在跨渠道、扩品类、改组织等关键节点下解决难题，成为过去十年少数穿越周期、成绩瞩目的专业消费基金。

相信自己，相信未来。也希望这次浪潮新消费与启承资本合伙人万晓的深度对话（上篇），能够给到正在路上探索的品牌同行们，更多信心、定力和启发！

对话 | 万 晓

编辑 | 李秉欣

浪潮新消费：过去几年，消费行业经历了从高潮到低谷再到逐步恢复的过程。在你看来，今天的消费行业投资发生了哪些重大转向？

万晓：消费一直有种两面性，一面是消费产业本身的经营，另一面是资本市场对消费公司的定价。从资本角度看，在AI、科技崛起之后，消费的价格压到过去十几年的新低；但从产业角度来看，过去这几年，我们跟踪的大多数优秀消费企业其实还是在往上走的。

先说产业端，整个价值链在不断缩短。线上商家在更高效地把产品卖给用户，线下零售商也开始从源头定义产品。

每次变化都有一批公司被淘汰，现在剩下来的，基本都是把企业覆盖面做得更广的。比如打造全渠道覆盖、全产业链布局能力，与用户深度绑定的长期品牌建设，这种变化从去年开始越来越明显。

另外就是资本定价。2021年是一个高点，很多伪需求的产品进入市场花钱把整个成本推高，让行业竞争更加激烈。但过去这两年资本市场回归平静了，整体竞争反而没那么惨烈。

我们投的很多品牌现在市场份额跟利润率都在提升，但前提是品牌已经在全渠道、全产业链以及品牌化上做了一些关键动作，不然很可能被出清。

浪潮新消费：所以当前市场正在发生剧烈分化，头部品牌优势扩大而普通企业生存变得更难？

万晓：对，“尖子生”背后是全面的效率，任何只做单一渠道或价值链中某一环节的品牌，都会面临外来挤压。如果你没有把自己铺得更广、在各个地方扎根发芽，你的商业模式就处在一个不稳定的状态。

浪潮新消费：产生这种分化的源头是什么？是否有一些更深层的价值观在推动大家做出不同的选择？

万晓：本质上还是企业家的生存危机意识。你在单一渠道或一种模式里没有自我革新，觉得这条路还能走下去，沉浸在红利和快感里。但他们可能没想过，当一天平台生态发生很大变化时，自己是最无力抵抗的。

我们投资的品牌在探索新渠道时，老渠道并没有失效，像十月稻田探索做线下KA时，线上占有率超过40%。但创始人意识到，未来要想成为百亿级企业并触达更广泛的用户，就必须走向全渠道。

另外，在全渠道扩展过程中，这些创始人更拥抱第一性原理——以用户为中心。比如源氏木语线下门店的场景布置、单品设计和所用木材，跟线上销售结构截然不同。这种调整是为了更好适应用户线下体验家居氛围的需求，也因此带来了更好的转化率，支撑了更高的客单数量。

很多企业从便利性出发，把单一渠道成功的单品直接放到其他渠道卖。究其根本，差异还是在思维模式上，有没有思考真正为用户创造价值。

浪潮新消费：在你的观察中，当企业规模变大、创始人实现财富自由以后，继续进化的动力又从何而来？

万晓：创始人的驱动力会随阶段变化。早期是生存本能，希望卖更多产品、赚到更多钱；企业做大以后，他会看到更大的可能性，愿景逐渐成为新的动力。

比如源氏木语创始人几年前认为200亿元是可冲击的目标，现在随着对生意理解的加深、产业版图的扩大，目标会从“活下来”变成服务更多用户、定义行业标准。

消费行业还有一个特点：前面永远有可以追赶的企业。十月稻田上市后，希望成为行业里的农夫山泉。农夫山泉在产品开发、供应链建设和渠道网络上的能力，为它提供了一个具象的长期目标。而资本的价值之一，也在于驱动企业从当期经营中跳出来，思考三到五年后的能力缺口。

浪潮新消费：这几年停滞增长的品牌，主要卡在哪里？

万晓：源头还是创始人的认知。企业在阶段性成功之后，最容易犯的错误，是把时代红利或消费者变化带来的结果，归因于自己当时的正确选择，然后把成功方法固化。

消费看似稳定，内部却不断发生着结构性变化。渠道、媒介、内容和产业链在十年内会经历多次迭代，所以品牌成长看似连续，实际是由一次次不连续的跳跃构成。

如果十月稻田一直停留在线上，源氏木语没有进入购物中心，可能做不到现在的一半规模。品牌每跨过一个关键节点，都有机会增加十亿到三十亿元规模；跨不过去，就会被困在原有结构中。

所以，消费品不存在绝对、静态的护城河。真正的护城河，是创始人持续更新认知，并把组织塑造成能够适应下一次变化的形态。

浪潮新消费：经历了消费行业近几年的波峰波谷，很多创始人开始回归行业规律与一些重要共识。但是AI浪潮仿佛又在跟这些规律产生冲突，在你看来，消费企业该如何与AI相处？

万晓：AI最终会发展成什么样，现在还很难准确描述。对大量消费企业而言，AI首先是一套补齐基本功的工具，经典价值并不会因此失效。

很多已经做到二三十亿元规模的品牌，在科学管理、体系化产品开发和品牌建设上都还没有完整建立。过去大家要依赖很多外部专家，专家离开后知识也很难沉淀；现在可以借助AI，就可以把经典框架快速转化为组织的工作方法，加速认知迭代。

但如果只把AI理解为单点提效，价值仍然有限。它更大的机会是重构组织，比如过去品牌需要大量编、拍、剪人员，AI初步应用只是提高产能，工作流并没有改变。未来内容生产可能直接与产品、营销部门打通：从用户洞察、产品价值到营销表达、流量内容形成一条完整链路，组织边界也会随之变化。

浪潮新消费：如果加入AI这个维度，你们投资消费企业的画像跟之前相比，是否会产生很大变化？

万晓：70%的标准其实不会变。做为品牌，你仍然要回答几个经典问题：能否理解用户并开发好产品？能否设计合理的渠道机制触达更多用户？能否建立稳定供应链，实现高性价比和稳定交付？能否形成有影响力并与用户产生情感互动的品牌？

另外30%的变化，是品牌要获得更高效的数据收集和决策支持工具。但工具最终考验的依然是创始人决策能力。如何正确做出决策，反而成了AI时代组织迭代的重要瓶颈。

本质上，消费企业经营中大量的关键能力仍然难以完全外化，它依然来自创始人长期试错形成的直觉、经验和手感。

浪潮新消费：对AI这套新工具的应用和对消费行业的改变，年轻一代创业者会不会更有优势？

万晓：这就跟当年很多互联网创业者，试图降维打击传统零售和品牌一样。消费本身就不是一个比新颖或潮流的行业，它比的反而是“笨功夫”。

所以你会看到，当所有人都在追逐新流量、新品牌形象时，我们投资的创始人反倒在老老实实地布局上游供应链；当其他人都在讲用数字化改造决策时，他们在研究怎样搭建一个执行力更强的组织。

这也是很多所谓的“聪明人”进入消费行业后，反而没有做出好结果的重要原因。消费是一个要尊重常识的行业，有时候恰恰因为有了更好、更高效的工具，人反而容易忽略常识。

浪潮新消费：此前很多大厂背景的人擅长数据化和新流量打法，但做消费品的失败率依然很高。到了AI时代，对于数据和信息更深的整合利用，会产生不一样的效果吗？

万晓：这类的大厂创业者，往往更集中在数字化的“技术”层面，擅长把大量数据和分析都呈现出来。但就像《禅与摩托车维修艺术》里写的，你熟读所有说明书，知道所有参数，可能还不如老师傅坐上去踩一脚，感受一下震动，听听排气的声音，就能发现问题在哪里。

目前阶段，很多天赋、品味或者审美，仍然存在于一些优秀的创始人脑子里面，没有被完全外化。

比如企业搭建内容团队，内容当然有可以拆解逻辑，但依然需要懂内容、有网感、有审美的人来把关，最后做出来的内容，爆款率就是会比一般人高。现在消费企业还是需要筛选出更多具备这种品味和判断的人。

浪潮新消费：这种核心能力会更接近直觉？

万晓：它更像是一种结合。经验来自很多次试错和大量时间投入，再加上一些悟性，慢慢培养出的一种感觉。

而且这种能力需要跟所做的事业高度匹配，通过长期、深入的实践沉淀出来，不能只停留在逻辑层面理解。

所以我们可以这样来看，目前AI代表的高效和理性，要搭配有直觉、有感觉、有经验的决策能力，才能形成一个完整闭环。

浪潮新消费：回到启承资本自身的时代解法，你们在投资鸣鸣很忙、十月稻田、源氏木语等企业后，一直持续在坚持在做的事情是什么？

万晓：所有投资人肯定都希望投资后早日成功退出，但消费企业的成长充满非连续的跳跃，这种期待并不现实。

比如品牌进入新渠道、采用新的方式扩展品类，都要求重新判断方向、调整组织并构建出新的能力。投资以后，我们不会只等待上市，而会在这些关键节点参与解决问题。

所以，启承的策略是选择少数独特企业，重仓并长期陪伴。因为持股足够重、合作周期足够长，企业遇到重要问题时，我们必须结果导向，责无旁贷地参与解决。我们会提供外部视角、行业调研和最佳实践，也会找到真正有实战经验的人一起下场。

过去十年，我们跟随企业处理过内容电商、零售渠道、商品开发、加盟管理、成本管控和战略系统等等问题，这些实践逐渐沉淀成可复用的价值经验。

现在回头看，这也成了我们最重要的积累。优秀企业的造血能力很强，他们愿意引入我们，正是因为我们通过很多企业确实经历过这些问题，也具备真正参与解决的核心能力。

浪潮新消费：很多投资机构的投后服务停留在信息资源的链接上，启承为什么能进一步把事情落到结果上？

万晓：简单拉群、办峰会或介绍专家，通常只能提供信息，不能确保问题真正解决。我们理解的投后，要从识别问题开始，帮助企业建立共识，提供方法和关键人员，再跟进执行直到结果出现。

比如2023年，购物中心流量持续下滑，线下企业的实际租金成本上升、盈利承压。我们判断这可能成为系统性风险，于是组织多家企业和降本专家，梳理出有效的成本与利润改善方案。

宣讲只是第一步，之后我们选择一家企业深度介入，与创始人和团队明确降本的战略意义，制定月度方案，派人驻场跟进，同时补充负责增长的关键人才，确保降本不伤害核心业务。

一年多以后，这家企业从亏损数千万元转为利润过亿元。在这个结果背后，更重要的是形成了一套从识别风险、建立共识，到配置人员、流程和监督机制的方法。下一次在其他企业遇到相似问题时，经验就能更好复用。

浪潮新消费：启承资本如何定义自己跟创业者的关系？为何你们的建议更容易被企业接受并真正落地？

万晓：我们的角色，是在企业需要的时候补位。不是说我们的视野一定高于企业，而是很多问题我们经历过。

过去十年，不同品类的品牌，遇到的问题类型其实很相似。无非是产品怎么破局、渠道怎么延展、内容流量怎么做、供应链怎么建等。这些课题在不同生意之间有很强的复用性。

比如我们在钱大妈解决过的商品和门店模型问题，可以复用到便利店项目；家清品牌在内容电商里的破局方法，也可以迁移到食品公司。我们跟着优秀企业家反复解决这些具体问题，慢慢积累了真实案例、方法和人才，所以给出的建议不是一套从外面搬来的理论，而是大家真正做过、跑通过的东西。

但补位也要讲节奏。很多时候，公司做得顺利，创始人并不太需要你的意见。你想说服一个人，前提是他愿意被说服。有时他确实需要先撞一下南墙，遇到挑战以后，才会进入一个更打开的状态。这时我们再把团队、方法和过去积累的经验放进去，落地的可能性会更高。

所以，我们不仅看得见问题，也知道该什么时候出手，这种节奏感也是过去十年慢慢趟出来的。

浪潮新消费：启承过去十年究竟做了哪些取舍，才能沉淀出这种跨品类复用的能力？

万晓：专注是前提。团队的精力和学习曲线都有限，如果广泛追逐风口，很难在任何一个经营问题上形成超越市场的认知。

我们早期关注基础刚需、能够穿越周期的国民型新龙头；随着需求变化，又增加了产品特色更强、具备情绪价值和溢价能力的品牌。表面看品类很分散，但我们主攻的始终是经营核心驱动力相似的一类公司。

当然，我们的策略也会分阶段迭代。一旦在某个经营问题上形成独到认知，就会在两三年的周期里跨品类重复验证。不是为了铺得更广，而是通过一次次实践，把对同一类问题的理解做深。

浪潮新消费：从投资角度看，你们怎么判断什么时候应该进入一个行业？

万晓：这件事很难靠宏观时间线来量化。我们过去在衣食住行、线上线下零售中的布局，像一组探针，会不断提供市场的真实温度。最终我们更关注的，还是行业玩家的成熟度和竞争格局。市场再热，如果玩家缺乏完整能力，仍然很难找到能留在牌桌上的企业。

以出海为例，第一批增长的企业主要利用了亚马逊渠道红利和中国供应链优势，但不少公司的产品能力不足、供应链不稳定，又高度依赖单一平台，所以我们当时并没有介入。现在经过国内激烈竞争磨炼的企业开始走向海外，它们通常自带更完整的产品、渠道和经营能力，出海的基础已经大不相同，我们才正在入局。

抖音电商品牌也是如此。我们早在2019年就开始观察，但过去很多公司回答不了：离开单一平台后怎么办，能否建立全渠道能力？直到一批企业开始主动补齐渠道、产品和组织能力，并形成难以替代的用户价值，这个时候再投资，我们看到了更大的确定性。

浪潮新消费：目前而言，启承主要关注哪些重要方向？

万晓：第一是陪伴中国企业走向全球。现在国内竞争形成的规模、效率和渠道经验，正在向全球市场外溢；同时，也有创业者从一开始就围绕海外本地生活方式和用户需求打造品牌。国内经验可以复用，但海外要求企业进入更广阔、更复杂的全渠道体系。

第二是关注科技和情绪价值带来的产品创新。随着渠道和运营基础设施成熟，大家在平台能力逐渐拉齐，单纯依赖运营技巧的优势会减弱，市场会更倾向于真正具备产品创造力和用户服务能力的品牌。

但无论方向怎样变化，判断标准没有改变：机会无法替代经营。企业只有把外部趋势变成产品、渠道、供应链、品牌和组织上的真实能力，才可能获得持续复利的增长。

*本文由浪潮新消费原创，对话万晓，编辑李秉欣。