深挖54位体育品牌CEO履历，我们发现了这几条晋阶通道

商业是性感的、充满戏剧性的，被一些活生生的人所驱动的。

文|马莲红

2026年盛夏，运动服装行业迎来一轮密集的人事调整。特步将增速最快的跑鞋业务交予家族二代，lululemon即将迎来耐克老将接任CEO，On昂跑亚太区功臣升任全球管理岗位，萨洛蒙接连两任大中华区掌舵者皆出自耐克体系，安踏二十年老将辞任。

运动品牌正在经历近几年最频繁的一轮高管流动。那么，运动品牌的高管主要来自哪里？品牌又为什么在当下选择了他们？

本文统计了35个国内外运动品牌、54位行业管理者，通过分析品牌发展情况和管理者的履历背景，试图从其中找到答案。

“黄埔军校”耐克制造了20%以上CEO

从履历来看，运动品牌的高层人才主要来自四个方向：大型运动品牌集团、企业内部培养、时尚及零售行业，以及创始人或家族管理体系。

其中最显著的流向，是耐克持续向其他品牌输出管理者，在统计的54位行业顶层管理者中，有11位拥有耐克工作经历，占比约20.82%，这也印证了媒体对耐克是行业“黄埔军校”的观点。

萨洛蒙新任大中华区负责人杜文钧曾在耐克工作20年，经历装备、篮球、女性等多个品类，并做到大中华区产品副总裁；lululemon即将上任的CEO Heidi O'Neill在耐克任职超过20年，先后负责女性、消费者、市场和产品业务。

类似情况在中国区更为集中。彪马、安德玛、On昂跑、HOKA等品牌的区域管理者，不少都曾在耐克、阿迪达斯、New Balance或北面任职。

耐克和阿迪达斯拥有覆盖全球的产品研发、商品企划、运动营销、批发、直营及区域市场体系。一名在其中工作十余年的管理者，通常不只熟悉某个岗位，而是经历过从产品上市到渠道销售的完整链条。对规模较小或者正处于扩张期的品牌而言，从头部企业挖人，相当于直接引入一套已经运转多年的业务方法。

但竞争对手并不是运动品牌唯一的人才来源。安踏、New Balance、Brooks、亚瑟士和耐克自身，都倾向于把重要岗位交给内部老将。New Balance的Joe Preston在公司任职近30年，Brooks的Dan Sheridan工作约25年。

亚瑟士此次中国区调整也属于这一类型。今年7月，亚瑟士同时提拔顾晓洁出任大中华区市场副总裁、马新玲出任中国区销售副总裁，两人均来自公司内部。顾晓洁2016年加入公司，长期担任亚瑟士大中华区市场负责人，带领团队持续推动品牌升级与业务增长，帮助品牌实现影响力与市场表现的显著提升。马新玲则是亚瑟士中国创始团队一员，从2006年加入至今持续深耕销售管理，历任批发、零售、电商等多个核心板块管理岗位，在销售管理方面拥有丰富经验与深刻洞察。与空降高管相比，内部管理者更熟悉品牌的产品节奏、总部决策方式以及区域业务之间的关系。

第三类来源是时尚、奢侈品和综合零售行业。例如lululemon 中国大陆董事总经理黄山燕早期曾服务于罗意威、汤丽柏琦等奢侈品与时尚品牌；李宁执行董事兼联席CEO钱炜则是前迅销集团（优衣库）的全球深耕高管。

李宁执行董事兼联席CEO钱炜

最后一类来自创始人家族，举贤不避亲，特步、鸿星尔克、匹克等体育品牌都选择了从家族管理体系中选拔合适的二代来接班，掌舵主品牌或者旗下收购国际品牌，特步“二公主”丁佳敏入主索康尼就是最新鲜的案例。

特步索康尼事业部总经理丁佳敏

密集换帅，救火还是扩张？

不同品牌的选择不同，面临的挑战也同样不同。

萨洛蒙引入杜文钧，首先指向的是中国业务不断扩张后，商品管理复杂度的提高。

萨洛蒙大中华区品牌总经理杜文钧

过去几年，萨洛蒙在中国市场完成了从专业越野品牌向户外生活方式品牌的扩展。越野跑仍然是专业根基，公路跑步、女性和城市户外又成为新的增长方向。亚玛芬此前披露，萨洛蒙2025年在大中华区净增近100家门店，年末店铺数量达到286家。门店和人群扩大之后，品牌需要管理多个品类、价格带和渠道之间的关系。杜文钧在耐克的全品类经历，更契合萨洛蒙当前转向规模经营的阶段。

On昂跑面对的是另一种情景。蔡以佳加入六年，在其负责亚太市场期间，该区域业务规模增长约6倍。升任全球市场业务官后，她将统筹亚太、欧洲中东非洲和美洲三大区域，以及全球商业团队。与此同时，Alice Delahunt负责的首席客户官岗位，则集中管理DTC、数字业务和客户忠诚度。

On昂跑全球市场业务官蔡以佳

On昂跑首席客户官Alice Delahunt

这与On昂跑所处阶段直接相关。早期的On昂跑可依靠跑鞋产品、运动员口碑和鲜明设计迅速进入市场；当品牌扩展到服装、网球、训练和更多直营门店后，单靠产品热度已经难以管理全球业务。区域市场如何统一，直营与批发如何分工，会员如何沉淀，以及不同国家的门店体验是否一致，都需要更专业的管理体系。

蔡以佳的晋升还有另一层意义。过去，国际运动品牌通常把总部经验输入中国；如今，在中国和亚太市场经过电商、社交媒体、购物中心和社群运营考验的区域负责人，开始被提升到全球岗位。中国市场不再只是销售目的地，也成为全球品牌的经营样本。

亚瑟士的任命是同时提升市场和销售两条线上的内部管理者。亚瑟士在中国既有专业跑步基本盘，也在扩大SportStyle、网球及生活方式业务。品牌一方面需要通过专业赛事、跑者社群和产品技术维持运动属性，另一方面也要在商场、电商和潮流消费中扩大触达。

在这一阶段，市场与销售同时调整，比单纯更换中国区最高负责人更具针对性。顾晓洁负责的是品牌认知和市场表达，马新玲掌握的则是批发、直营和电商渠道。两条线都由熟悉公司体系的管理者承担，有助于减少品牌传播和商品销售之间的脱节。

亚瑟士大中华区市场副总裁顾晓洁

亚瑟士中国区销售副总裁马新玲

其背后也有业绩基础。2026年第一季度，亚瑟士销售额同比增长29.7%，大中华区销售额增长20%。在业务仍然保持增长时，公司选择在原有团队中补强职能和授权。

Elliott Hill回归后，耐克重新围绕跑步、篮球、足球、训练和运动生活等品类组织业务，并提拔Amy Montagne等内部高管。耐克并不缺品牌影响力，它需要修复的是产品创新速度、批发伙伴关系以及内部协同。长期在公司任职的管理者，熟悉不同部门和区域，更适合在不彻底改变品牌基因的情况下推动恢复。

耐克全球总裁兼 CEO Elliott Hill

从这些人事任命我们也可以看出，在竞争品牌间流动的职业经理人，通常被给予品牌重塑、全球销售或组织转型的重任。

流动的人才，正在重塑竞争格局

管理层人才大迁徙的背面，是正在重塑的市场格局。麦肯锡与世界体育用品联合会发布的《Sporting Goods 2025》显示，全球体育用品行业2021年至2024年年均增长约7%，预计2024年至2029年仍将保持约6%的年均增速。这意味着行业并未失去增长，但增长正在向更多品牌和细分市场分散。

报告尤其提到，2019年至2024年，挑战者品牌从传统头部企业手中夺走了约3个百分点的市场份额。这些品牌通常聚焦跑步、户外、瑜伽或某类细分人群，依靠更快的产品反应和更清晰的品牌表达打开市场。

这种格局改变了运动品牌的组织架构需求。过去，大型运动公司可以依靠品牌知名度、明星代言和广泛渠道覆盖多个市场。但当On昂跑、HOKA、萨洛蒙等品牌分别在跑步、户外和运动生活方式领域扩大影响力后，竞争开始深入到具体品类，传统品牌必须跟上这种变化，用更有效率的组织架构，实现精细化应对。传统“大而全”的巨头在经历全面转型，而“小而美”的细分品类正在由成熟的职业经理人操盘快速全球化。

“商业是性感的、充满戏剧性的，被一些活生生的人所驱动的。”如同《财富》主编Jone所言，市场的变化与人息息相关。当行业进入这样的深水期，人才就开始在耐克“黄埔军校”与国产品牌、新锐品牌之间频繁流动。这种人才流动，正在缩小不同品牌之间在商品企划、零售运营和组织管理上的经验差距。

放眼未来，当行业告别野蛮增长，进入精细化、差异化、全球化的存量博弈阶段，人才体系的适配度终将成为品牌长期竞争的核心壁垒。在中国市场，外资品牌正在变得“越来越像中国品牌”，下放决策权、开发专属产品、布局下沉市场；而中国品牌则通过搭建更具有国际化经验的班底，为进入海外市场搭建筋骨，持续重塑全球运动产业的竞争格局。

注：本文体育品牌CEO履历表由体育大生意整理、制作，转载务必标明出处