我所知道的王官军|海思|麒麟|gpu|高带宽内存

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在这个热衷造神的时代，俯首甘为“辅弼”远比登顶更难。作者：吴彤编辑：林觉民

后世讲三国，多半讲的是关张赵马黄，讲的是诸葛亮羽扇纶巾的那几个瞬间。但真正读过《三国志》的人会注意到一个奇怪的事实：陈寿给“五虎上将”的篇幅，加起来不一定比得过一个糜竺。

刘备在徐州被吕布袭了的时候，糜竺把自己全部家财、奴客二千人尽数赠予刘备，“于时困匮，赖此复振”。这是史家的笔法。一句话，一个人，把一段几乎崩盘的历史按住。

中国式的英雄叙事，向来习惯把灯光打在攻山头的元帅身上。但真正决定一个组织能不能立住，往往是那个把粮草、户籍、律令一笔一笔记在册上的人。

中国硬件产业过去二十年，极像糜竺的那个人，叫王官军。

（王官军）

互联网上几乎找不到他的高清照片。百度百科没有他的词条。微博不发言，朋友圈仅向认识的人开放。他离开华为前的最高职位是——车BU-ADS高级项目群总监（PMO）。一个对外界来说陌生到几乎不存在的title。但在华为体系里，这代表是工程一号位，要为整条产品线的研发交付确定性负全责。

往上数，是苏箐这类Fellow级（华为内部技术等级的最高一档）的科学家，他们负责画地图；往下数，是几千名工程师，他们负责把每一寸路修平。王官军在中间，既要听懂Fellow画的图，又要把这张图分解成几千个可量化、可追踪、可交付的工程任务。

陈泓光是王官军在ADS的下属之一。曾对左林右狸讲过一句很重的话：ADS我其实只认两个人，一个叫陈亦伦，一个叫王官军。

苏箐在离开华为前后，不止一次在不同场合复述过同一句判断：如果没有官军建立质量体系，产品版本就会失控，无法达到商用标准。

但2026年之前，王官军这个名字几乎没在任何一篇汽车产业的深度报道中作为主角出现过。用一句不那么恰当的话来概括：大争之世，人人争做英雄，鲜有人俯下身，有甘居人后、成人之美的辅佐之功。

01、九死一生

要理解王官军，得先理解苏箐。

（苏箐）

1999年，苏箐加入华为。那一年他本科毕业，来到华为的理由并不复杂：钱多，接近6000块。在那个年代，这是一个让人很难拒绝的数字。他的第一个老板是林海波。第二年，也就是2001年，他的人生拐了一个自己没料到的弯。本来想去TEL部门，却被何庭波叫住，送进了海思。那时候海思还不叫海思，叫“基础部”，主要做芯片。从那一刻起，他这辈子就和芯片绑在了一起。

2001年，王官军去了济南，进了一家叫积成电子的公司，做电力系统自动化。

这是两个气质完全不同的行业。芯片是聚光灯下的赌局，一次流片动辄数千万美元；电力自动化则是沉默的、近乎残酷地追求稳定的行业，一次故障，可能就是一座城的停电。王官军在这个行业里待了六年，这六年教会他一件事，日后会跟他一辈子：永远不要相信“应该没问题”，永远要为“如果出问题”准备一套兜底。

那几年，一个在熬海思的苦日子，一个在济南给电网做兜底，互相还不认识。

海思的苦日子很长。真正发迹，要等到麒麟芯片出来，大致在2007到2012年之间。因为K3V1在2007年回片，2009年正式发布；K3V2则在2012年才亮相。

麒麟起家时，团队只有50人。海思底子薄，没有后端支持，此前只做过交换机芯片，主要给通信产品线配套，而华为的手机业务那时还没影子。所有条件都不具备。

但苏箐很轴。当时电脑主流还是双核，他却提出手机要上四核，被很多人当成疯子。市面上MTK山寨机横行，他偏要做高端芯片。华为内部不少人当笑话看，麒麟去台积电流片都排不上号，因为订单量不够，没人拿他当回事。他一路向上争取，最终说服了何庭波和徐直军，拿到了50个比较边缘、但算得上潜力股的人手。

这50个人从哪来的？海思早期做过好几个智能手机项目，后来都失败了，面临重组，人员分流。苏箐从300多人里精挑细选留下50个，其余的去聚焦Modem，转进了华为终端公司。

这50个人当时干两件事：

一是啃开放操作系统的芯片。华为此前做的多是小型封闭系统，他们先赌了Windows Mobile首发，后来转向安卓。

二是死磕低功耗。前端要实现一大堆低功耗模式，后端要配一大堆低功耗的库。作为对比，高通好几代芯片都栽在发热上：性能曲线不平滑，一旦过了某个拐点，功耗就急剧飙升。要在芯片做小、算力做高、功能做复杂的同时，把功耗压到极低，这是当年最难啃的那块骨头。

2007年，王官军来了。

这一年他32岁（1975年生人，比苏箐大1岁），在一群22、23岁的应届生里，算个老兵。他被定为15级，比应届生稍资深，但仍属基层的中坚开发工程师。他被分到的，正是苏箐那条线上的活，海思K3V1的Windows Mobile项目，做底层软件工程师。只是那时候，他跟苏箐还隔着好几层，两人并不打照面。

他一上来就把最复杂的音频模块啃了下来。一万行C++，完成得不错。干了半年，被派到测试部做PL（项目组长）。也正是在这个过程中，他第一次见到了那个将与他绑定二十年的人——苏箐。

“我第一次见他时，我是'稳定性大队长'。”王官军回忆，“因为进展不好被他批评，我就跟他讲道理、顶了几句，但后来把事情做成了。”这一顶，反而给苏箐留下了印象，觉得这人还可以，后来就特别认可他。

这很常见。一个高层在赌方向，一个中层在啃模块，battle，往往是他们第一次产生交集的方式。

2009年，K3V1正式发布。结果是一场灾难。

同年，苏箐团队迅速收拾包袱，启动K3V2。做到这一代时，团队才刚过100人。那时候每年开战略解码会，苏箐还是没机会上台汇报。他和他的芯片，在华为内部依然是边缘的存在。

麒麟这时开始从山寨机芯片转向品牌手机芯片。第一个合作的是北京一个团队，也就是后来的荣耀团队（方飞负责），量不大，只是试水。2010年安卓兴起，苏箐团队和一个LG北京团队（当时钱国良是老大）合作做品牌机。也是在这一年，王官军成了麒麟的大项目经理，这是他在华为的第一个里程碑式title。

一个还上不了汇报台，一个刚拿到第一个像样的title。两个人，都还在半山腰。

2012、2013年，团队扩到200人（和巴龙基带团队合并后才真正壮大）。

也是在这段时间，苏箐的赌注开始兑现。2012年，K3V2发布，这是第一颗被华为自家旗舰用上的SoC。它被用户狠批发热严重，但它替麒麟砸开了安卓SoC市场的门。

“麒麟后来的核心成功要点，在于它首先是个SoC，而不是纯CPU。”苏箐说，“我得感谢何老板，虽然她不重视，但至少给了些预算，她也因此得到了回报。”如今海思已是华为最重要、最关键的技术资产和政治资产。所以，外界常说华为的新产品都是战略规划出来的，其实并非次次如此，更多时候，是给了一块灰度空间，让人去试错。

但华为有个老传统。

第一，搞不成就结束，很多产品就这么没了。第二，如果有牛人或牛团队把第一代做出来了，公司会迅速把这个团队换掉，换成另一波人来修修补补。这意味着，麒麟后来名声渐起，但外界几乎没人知道苏箐在背后做了什么。

麒麟站稳之后，苏箐从项目上退了下来。他跟何庭波说想去美国待段时间，何庭波很支持。他在美国研究所待了大约两年，没什么具体事干，后来又跑到Waymo观摩了一阵。再后来，他直接从芯片跳到了智驾——那是另一个故事的开头，下文展开。

苏箐走了，王官军留下，继续推着麒麟往前走。

从那以后的每一代芯片，几乎都刻着他的名字：麒麟910（2013年，第一次集成自研基带），麒麟920（2014年，搭载一代神机Mate7海量发货）麒麟930（2015年，海思首款64bit旗舰），麒麟960（2016年，首次大规模量产销售），麒麟970（2017年，加入NPU，开启AI手机时代），麒麟980（2018年，全球第一颗7nm商用SoC，生命周期发货超7000万套，被中国国家博物馆永远收藏），一直到麒麟9000（2020年，全球第一颗5nm，被普遍视为制裁前的巅峰绝唱）。

他一路跟到麒麟9000，也一路长成了海思最资深的项目管理专家——七级项目管理专家任职，在海思属于凤毛麟角。他成为华为推崇的“工程科学家”，每一代芯片最难搞的量产问题，几乎都是他和整个海思的技术专家一起攻下来的。

他后来这样描述这段经历：稳定性曾经有问题，经历过无数次不眠不休，慢慢成了长板；兼容性曾经有问题，经历过多少次刻骨铭心的攻关，慢慢成了长板；功耗和发热曾经有问题，遭受过无数白眼、羞辱和鄙视，没有放弃，慢慢也成了长板。GPU能效、CPU失效率、Memory可靠性、ISP效果、音视频，无不是熬过无数痛苦才结出的果子，直到量变引起质变，诞生了麒麟9000。作为有幸经历整个过程的一分子，他说自己无比自豪，“以后跟孙子有的吹了”。

这九年，也把他磨成了一个稀缺物种：一个既能从0做出1颗芯片、又能把它做到大规模量产的工程师。

02、会合之前

书接上文，苏箐从麒麟退下、在Waymo转了一圈之后，已经到了2015、2016年。那时候，他就开始在海思定义“1951”那款智驾芯片——这正是他定义完芯片，接下来就得做算法。而算法，他没有队伍。

苏箐不知从什么渠道知道了诺亚方舟实验室王新宇这支团队。他通过何庭波（何总是他的主管），直接找了2012实验室的赵芊（王新宇的主管），说要跟诺亚这个智驾团队合作。

这里插入一个背景信息：诺亚做智驾的原因，很大原因是上海的IOV车联网创新中心。那个中心最初的目标是造整车，智驾只是其中一个模块，陈奇是那里的一个项目经理。因为IOV那边没人懂智驾，这块就外包给了诺亚。

话说回来。

当时苏箐那边也招了十几个车辆背景的人，但没有leader，没有领头的。苏箐很有格局，也很强硬。他把自己那十几个人直接给了王新宇。也就是说，苏箐定义完芯片后，管着王新宇的团队，王新宇的团队再管他那十几个人，包成一个join的team——去做海思那边的智驾。这是2018年年初。

矛盾也在这时候浮出来。

诺亚这边名义上是“一体两翼”。一体，是小徐总给的任务，自己探索L4、L5，牵引公司AI能力；两翼，是两个内部客户，一个上海IOV的陈奇，一个海思的苏箐。可这两个内部客户是什么关系，团队自己也搞不清。苏箐一听就不干了：“什么一体两翼，不是，就一翼。”意思是——你们别探索什么L4、L5，也别伺候另一个客户，就服务于我，我给你包了。

于是2018年初，苏箐把这七八十人连人头一起包圆了。诺亚是研究院，海思这条产品线给投资，直接把人头包走。从此这支队伍不再给IOV的陈奇交付，版本只给苏箐更新。陈奇那边只能自己另招人、从无线内转一批人，在王新宇他们的基础上单独往上搞。

据前诺亚成员回忆，过去和IOV合作时，跑的是比亚迪的混动腾势，车标像个水滴，很丑，IOV哪个车线控好改就买哪个改。跟海思合作后换车，苏箐说没有车，让王新宇去找熟人改，他推荐了大众系列里好改的迈腾。

真正让这支队伍打出名声的，是2018年底的大众MMD。

MMD是大众集团的传统活动，每年一次，全球高管来各地试驾自家车型和当地竞品。2018年下半年，大众给了华为一辆官方改装的奥迪Q7，要求他们参加年底的MMD，给了几个月准备时间。

大众和奥迪各找了几家国内供应商横向PK：奥迪这边一个是华为，大众那边找了百度、大疆、腾讯、驭势等，一共六七家。

场地在上海安亭皇冠假日酒店。第一年大众没提要求，题目就是在酒店里跑一圈——酒店里会人为摆场景，钻个人出来让一下，立个红绿灯停一下，都是那个年代的智驾玩法，摆拍。

别家老老实实在里面跑，华为这队却说：我们不跑里面，我们跑外面。奥迪那边还问，你们是不是搞不定啊？王新宇说，肯定能搞定。最后他们的路线起终点跟别人一样，中间直接从大门自动开出去，在真实道路上转一大圈再回来，一圈三四十分钟，最快四五十公里时速。

王新宇当时就是安全员，坐在驾驶位。旁边坐着奥迪中国合作的同事，后排坐着德国来的高管。那时候改装车的方向盘和现在不一样，进了智驾就啮合死了，掰不动，要接管得先按一个钮拍一下，方向盘松了才能接，比现在难得多。

对手很拉垮。百度来的不是国内团队，而是北美阿波罗那帮人过来的。百度那时候国内和阿波罗两派内斗，从2016年就开始，根本没拉通，所以北美这帮人跟奥迪合作跑得很烂——蹭马路牙子。那一场下来，百度、大疆还有其他几家，都明显不如华为。

不过，MMD之后，华为内部很纠结。

老板不太同意做智驾和车，是小徐总硬推、何总支持，才让大家看着做，做成啥样都行，并不是公司主线任务。但大众那边觉得华为这个好，想长期合作。

2018年，小徐总在华为HC大会上发布了跟奥迪在智能交通领域合作的消息。有知情人描述，“小徐总有sense——华为每隔几年一定要开创一个新产业，而下一个能跟华为体量匹配的，就是车的智能化和电气化。”

之后的2019年，华为车BU成立，随之开始了扩人、拿项目、推技术等一系列工作，王官军和苏箐的会合，要到2020年。这一年麒麟9000发布，被普遍视为制裁前的巅峰绝唱，也意味着王官军手里那条延续了十多年的芯片线，走到了一个被外力硬生生截断的终点。这一年，王官军转岗去了ADS。

03、结硬寨、打呆仗

2019年5月15日，美国商务部把华为列入实体清单。

首轮制裁后，华为无法继续使用美国的IP，但依然可以在台积电投片。王官军当时是麒麟9000的负责人，制裁后，他们紧急启动了备胎计划，一切美国IP都要找替代方案，一切美国工具链都要找平替。

至暗时刻，王官军还被压上了另一个担子：他兼任了海思自研GPU团队的负责人。这个位置原本由美籍的洪洲(Mike Hong，现壁仞CTO)担任，制裁后许多美籍专家不得不离开华为。于是他一边扛麒麟9000，一边从零开始自研GPU。

这是一个让任何工程师都会拒绝的任命：两个最高优先级、且都几乎不可能完成的项目同时压在一个人身上。但王官军接了，任命来自何庭波。

“原本的计划是，麒麟9000结束后，我们就全力投入GPU。”王官军说。但2020年5月，第二轮制裁来了。

这次更狠。华为无法在任何地方投片，台积电、三星、中芯国际，全被切断。麒麟9000虽然按计划在2020年下半年岁随Mate 40发布，却成了绝唱；自研GPU项目也因为无法投片而停摆，直到2023年才量产。

这是王官军第一次面对那种局面：明明内部能做到，外部环境却不允许你做到。他一整套从麒麟十多年淬炼出来的能力——从0到1、再到大规模量产，突然无处施展。

也正是在这个空窗口，当时身为车BU ADS部部长的苏箐，建议这位相识二十年的老兄弟转岗过来。

苏箐太需要他了。因为那时候的ADS，你会发现它不像一个典型的华为团队。它有华为团队的某些优点，但华为最擅长的那些东西——体系化协作、确定性的研发流程、质量工程能力，这边反而最薄弱。团队扩张极快，但技术交付质量不稳定，版本发布总出问题，出一个稳定版本常常要两三周甚至一个月，里面充斥着各种低级又意想不到的错误。有一次，一个版本的代码改动量超过三十万行，项目经理吐槽快疯了。

王官军转岗的过程并不平静。

海思这边是抵触的。在海思最困难的时期，一个何总任命的干部怎么能走?

“我的直接主管王洋，还有后来成为华为Fellow的方德春，都曾劝我留下。”王官军回忆。方德春甚至用质疑自动驾驶前景的方式挽留：五年之内如果车能在城区里满地跑，我老方以后就头朝下走路，所以——不要去。

但去的理由更重。第一，自研GPU因制裁停摆，他个人的工作进入空窗期；第二，苏箐，这个相识二十年的老兄弟需要他；第三，他本人认可智能驾驶这个方向。

他向王洋解释：“我年龄已不小，与苏箐相仿，此时离开正好能给新人锻炼机会。同时，苏箐是大家的老朋友，他需要我的帮助，我也很想去支持他。”

王洋听完，没有当场答应，只说了一句：“官军，我可没答应你啊。你先把手头工作做好。”

王官军理解这句话的意思，只要把工作圆满收尾，王洋会尊重他的选择。于是他坚持把麒麟9000做到上市（TR6）、并将自研GPU推进到TR4A节点后才完成转岗。

这种善始善终的工程师伦理，是华为体系里最珍贵的一种品质。它源于一种深刻的组织观念：一个人的离开，不能伤害团队的连续性。而这种品质，也是后来苏箐被罢免、王官军选择再陪跑ADS半年的根本原因。这是后话了。

2020年10月，王官军转岗到车BU，帮苏箐做自动驾驶，开发代表，负责ADS研发管理，后来又由于感知团队leader彭学明离职，同时兼管大感知算法团队。二十年前在海思顶过嘴又互相认可的两个人，在一个全新的战场上重新搭档。

要理解王官军到ADS之后做的事，得先理解华为为什么如此偏执于“质量体系”这四个字。

芯片行业对质量的要求，比软件残酷得多。一次流片失败可能就是数千万美元的损失，时间和机会成本更是无法估量。所以在海思，质量流程从来不是文牍主义，而是生存本能。而华为把这种本能沉淀成了一套方法论——IPD(集成产品开发)流程。

这套流程华为在1998年前后花巨资从IBM引进，核心就是把产品开发从“靠个别英雄”变成“靠确定的流程和节点”，用TR1到TR6这样一层层的质量关卡，保证任何一款产品无论谁来做，下限都托得住。麒麟能从K3V1的发热灾难一路走到9000的巅峰，靠的正是这套体系年复一年地磨。

王官军就是这套体系最纯正的产物。于是他转去ADS后，半年时间，就将麒麟时代淬炼出的质量信仰注入到这支“野路子”队伍。面对无度量、无标准、无流程的混沌状态，他先以特斯拉、小鹏为锚定抬高验收红线；继而将苏箐提出的One Track策略工程化，在奥迪等强话语权车企的抵触中，硬生生把多车型代码收敛至单一基线；最后以近乎反人性的流程审计和“日清日结”，兜住了团队能力的下限。这种“结硬寨、打呆仗”的笨功夫，换来了版本“零回退”的确定性，也将一群散兵游勇锻造成了一支令行禁止的正规军。

很大程度上，鸿蒙智行后来的成功，根子上是华为0到1阶段就确立的产品线方法论。用前阵子北美科技圈那句流行的判断：AI时代最重要的特质是靠谱——研发骨干不需要脑子，需要的是靠谱。”

04、二把手

2021年7月28日，苏箐罢免。

中间过程不再展开。

被免职的苏箐表现出一种近乎反常的平静。文件下发后，王官军担心的去办公室看他，有句原话是“既然发生了，苏总要想开点”。苏箐反问：“你看看我现在是想不开的样子吗？”

他当时确实表现得很放松。按王官军的理解，与其在巨大压力下苦苦抗争，这一纸罢免令对苏箐反而是种解脱。相濡以沫，不如相忘于江湖。而仅仅是半年之前，在吸引王官军加入ADS时，苏箐还说过另一句话，说他打算再干十年，“官军，我们一起在ADS做到退休。”

世事无常，现实与理想在那一刻的碰撞真叫人唏嘘。

对王官军来说，这之后的半年这是一个极其敏感的时刻。整个ADS团队都知道，他是苏箐的人。两人在海思共事十几年，他从麒麟9000转岗到ADS，就是苏箐一句话邀来的。按华为内部的派系逻辑，苏箐走了，王官军必然要走。

但他没有立刻走。陈泓光后来回忆，“苏总走了以后很长时间，军总还是带着大家往前冲，晚上拉着大家开会，该干什么干什么。所以我对军总这个人相当佩服。”

王官军自己的解释很朴素。华为的人核心都有很强的组织观念，即使心里不痛快，做事也绝不打折扣。要么选择离开，只要还在岗位上，就好好干，绝不消极怠工。离开时，也会对组织有个交代。

“我当时也在团队里起这个作用，跟大家说，公是公，私是私，只要在这一天，就好好干活、好好做事。我们认可的是华为这个平台，不会因为换了一个领导就怎么样。”

除了一件事，技术。

新任领导班子过来后，策略是把城区项目停掉、Robotaxi停掉，集中所有资源去搞高速量产。王官军不同意。当时城区还是自动驾驶皇冠上最难的那颗明珠，一旦砍掉，能力退化几乎是不可逆的。但他不能直接反对新战略，他能做的，是利用研发流程上的话语权。

这里，他一年前亲手搭的那套One Track统一基线，成了最巧妙的护身符。“那个版本本身就是一个统一的代码基线，天然就同时包含了高速和城区的功能。当你只专注搞高速新特性时，如果完全不测试城区部分，就会导致城区能力退化甚至消失。”

于是他把城区变成了研发流程里的一项例行看护。合入任何新特性时，必须把城区的相关用例也跑一跑，发现问题就解决掉，目标只有一个——确保城区能力不后退。“我觉得这是一个必要但代价不大的工作。这样万一将来又要用，至少你是在一个可用的基础上继续开发，而不是让代码变得面目全非、不可用。”

后来的事实证明，这个动作极其关键。2022年下半年，小鹏宣布要首发城区版本，华为曾紧急拉分支去攻关城区。如果没有当时的看护，华为可能连参与城区竞争的底子都没有了。

真到离开那天，王官军留下了一套PPT。有知悉此事的人对雷峰网描述，“军总那套PPT里讲了现在的核心问题是什么、大家要怎么做、要抓住哪些人、要怎么搞。真是苦口婆心，语重心长。军总是军人世家出身，他这点非常正派。”

王官军离开华为时是裸辞，没找好下家。苏箐还劝他回海思，海思那边也确实需要他，领导说随时可以回去。但他不愿再回去——智能驾驶这个方向让他开了眼界，也很认可，想继续做下去。

后来，王官军去了红西瓜。

红西瓜是地平线为做舱驾一体芯片专门成立的子公司，它的存在意味着地平线想从纯智驾走向舱+驾的合并业态。但地平线自己在座舱方向几乎没有积累，而王官军是麒麟出身，恰好覆盖座舱所需的全部底层能力。很多人都曾奔着王官军三个字加入，余凯甚至吃饭时感慨，“地平线像个草台班子，而红西瓜一步到位建起了一个世界级团队。”

红西瓜的故事，在这里和苏箐的轨迹再一次交叉。

加入几个月后，王官军对余凯说了一句意味深长的话：你和苏箐搭档会很不错。

“我后来给苏箐发微信，我当时说这话也有试探他的意思。苏箐回'嘿嘿，你有想法'。后来余凯每次见我，都说又跟苏箐吃饭了，争取把他搞过来。大概四五个月后，余凯拎了瓶红酒，组了个我们三人的局，当着我面宣布苏箐过来，安排做首席架构师之类的。”

这是2022年底苏箐正式加入地平线、出任副总裁、负责SuperDrive和HSD的前奏。

王官军很清楚苏箐。

“苏总是一个双刃剑，是神兵利器，弄不好就伤着自己，是余凯能包容他，成就他。”

这句话里有一种历史感。三国时荀彧把诸葛亮的能力看得分明，但也清楚孔明这把刀，不是每一个主公都接得住的。萧何举曹参之后，能不能真的让曹参守住“萧规”，要看汉惠帝。

王官军看苏箐到地平线，看的也是这一层。

他还看到了另一件让他不放心的事。“苏总现在在这边最大的问题，是他没有一个类似于我这样的角色，真正信任而且能帮他扫雷填坑、补位的。也有人，但年轻，不会给他讲一些他不爱听的，去影响他的言行、抉择。”

举个例子，过去和终端公司或其他部门做项目对接，有些事王官军能搂住的，就不让苏箐知道。一旦让他知道，他容易发飙，或者跟对方说得太直接。苏箐得罪了人，王官军就去解释苏箐的真实意图，充当代言人。

如果把华为比作一支部队，那王官军和苏箐就是一起扛过枪的老战友了。甚至很多时候，王官军比苏箐自己还懂苏箐。

“苏箐在华为智驾的核心价值，一是看准战略方向，二是攻克最难的、别人搞不定的技术问题。这已经耗尽了他绝大部分精力。并不是说我做的那些事他不能做，而是他没有精力去做，所以他需要一个帮手来补位。而我作为二把手，就是做好辅助，团队需要我做什么就做什么。同时，他可能没看到或者认为不重要，但我认为重要的事情，我也会去做，因为我相信自己的判断。比如仿真这件事，我觉得很重要，就会去征求他的意见。他回复一句'重要且有价值'，我就去推动。这就是一种补位。”

“有些事，如果我觉得他决策过于简单粗暴，我也会去'掰'。通常他当场可能比较坚决，说'我已经决策了，不聊了'。但我会回去再写邮件跟他沟通。因为他对我有信任感，所以我能这样做。很多年轻的、跟他没有这种知根知底关系的同事就不敢这么做。”

王官军式的二把手，不是顺从者，而是一个被授权“敲门的人”。

2025年，王官军加入了小米玄戒。

他没有再去一家创业公司。在红西瓜三年，他把能建的团队建了、能搭的体系搭了、该交的班也交了。他需要的，是一个能专注做自己擅长的事的地方。而小米在做的事和他的积累高度契合——自研芯片，从SoC到解决方案的全栈交付，在大规模团队里做协同。这是他在麒麟和ADS都做过的事，只是换了一片更年轻的土壤。

这也是王官军第一次承担一个既要做工程、又要懂产品的复合型岗位。麒麟时代，他只要把芯片做好；ADS时代，他只要把流程做好；红西瓜时代，他只要把解决方案做好。但在小米，他要把芯片、解决方案、产品体验全部串起来。

对一个二十五年工龄的工程师来说，这事有意思，做起来很过瘾。

他在小米继续做一件他从海思时代就开始做的事——讲课。

“大公司都有自己的学习发展项目，会邀请主管来讲课。今年开营一共五门课，我是其中一门，第一个课，讲的是敏捷项目管理。”

他在海思讲鬼谷子，讲到第九章时调岗到ADS。他在ADS讲鬼谷子，讲到第九篇时离职。“来小米之后我说又给你们讲鬼谷子了，这次还好，把鬼谷子讲完了我还没离职。”

他对外讲的内容，是一套自己提炼出来的“九层管理模型”——愿景、组织文化、组织架构、流程、选人用人、跟踪监控、考核、赏罚一路推下去。底色是华为的IPD流程，里子是道德经、鬼谷子、毛泽东选集。

“经历了这么多公司之后，经常拿案例，掰扯不清楚了就拿九层模型一个一个对照看，原因不是在这儿、在那儿，从根儿上找原因，提供了一套这样的方法论。”

他离开华为时，在心声社区匿名发了一个告别帖，附了那本写了十年的小册子《项目管理的启蒙》。他记得离开的时候看了一眼，有几千个人下载了那个附件。