三养，注入新鲜力量

7月1日，快消食品行业迎来重磅人事变动，原玛氏中国冰淇淋业务总经理彭志昕正式入职韩国三养食品（以下简称“三养”），出任中国区销售与市场业务一把手，全面主导三养在华商业化核心业务。此次入局伴随三养中国组织体系全面升级，三养落地创新双P10平行共治模式，拆分商业中心与管理中心，实现前后台业务专业化分工协同。

在业内人士看来，作为拥有20余年头部快消操盘经验的资深高管，彭志昕擅长新品类孵化与本土化全渠道运营，其加盟将助力三养食品破解单一爆款依赖、本土营销滞后等发展难题，适配本土产能升级节奏，加速三养从单品爆红向多元化、本土化、长效化发展转型。

迎来新高管

据了解，彭志昕负责三养中国“商业中心”，全面掌管‌销售和市场‌板块；原三养中国总裁金周泳转型负责“管理中心”（财务、HR、工厂、物流等），两人同为P10级别，实行“双P10平行共治”模式 。

具体来看，彭志昕全权执掌三养中国商业中心，全面统筹中国区销售体系搭建、全渠道运营、品牌市场营销、新品商业化、用户运营及品牌推广等所有前端核心业务，直面中国消费市场与行业竞争，负责三养营收增长、市场份额提升及商业价值落地。

金周泳则完成岗位战略转型，不再统筹前端销售市场业务，转而专职负责三养中国管理中心，聚焦企业中后台核心运营体系，统筹财务管理、人力资源、组织架构建设、嘉兴生产基地运营、全国物流供应链统筹、品控体系及行政合规等保障性工作。

此次高端人才落地并非单一高管调任，而是三养针对中国市场发展新阶段，量身打造的组织架构升级举措。

这一举措背后，三养正在通过搭建全新“双P10平行共治”管理模式，彻底重构中国区运营体系，为深耕本土化市场、突破发展瓶颈、激活增量市场奠定坚实的组织基础。同时，此次人事调动，也标志着这家依托爆款出圈的韩系速食巨头，正式开启精细化、本土化、多元化的全新增长周期。

事实上，相较于传统外资企业单一总裁统筹的管理模式，三养此次架构调整极具行业创新性，其对中国区核心管理体系进行了清晰的权责拆分，设立独立的商业中心与管理中心，两大中心负责人均为P10最高职级，形成平行共治、高效协同的全新运营格局。

市场分析指出，这一前后台彻底分离、平级协同的管理架构，精准破解了传统韩企在华发展的核心痛点。“双P10平行共治”模式，实现了前台市场化灵活攻坚、中后台标准化稳健保障的双向赋能，让专业人才深耕专业领域，大幅提升企业整体运营效率与市场适配能力。

精准匹配转型需求

值得注意的是，作为深耕快消行业20余年的资深职业经理人，彭志昕的入局，无疑为三养中国区商业化升级注入了成熟的头部品牌操盘经验，其扎实的行业履历与综合业务能力，完美适配三养当下的转型发展需求，是此次人事调整的核心所在。

公开信息显示，彭志昕全程亲历中国快消市场的渠道变革、消费升级、品类迭代，先后任职雀巢、玛氏两大全球头部快消企业，深耕细分赛道、全渠道布局与品牌本土化运营，积累了全套成熟的商业化操盘体系，兼具新品孵化、渠道拓建、品牌运营、团队管理的综合能力。

在雀巢任职的9年期间，彭志昕专注即饮咖啡核心赛道，深度参与行业品类升级与市场扩容，核心擅长从0到1搭建全新品类体系、搭建全渠道立体化布局，练就了新品孵化、空白市场开拓、品类体系搭建的核心能力。

加入玛氏中国后，彭志昕出任冰淇淋业务总经理，执掌玛氏热门IP衍生品全盘生意，统筹德芙、M&M’s、脆香米等国民级IP冰淇淋产品的中国区整体运营。任职期间，他依托玛氏成熟的品牌IP体系，结合中国消费者饮食习惯与消费场景，完成IP衍生品的产品迭代、场景化营销、全渠道渗透，成功推动多款网红冰淇淋产品落地市场，实现细分品类营收稳步增长。

纵观彭志昕的完整职业履历，从雀巢的新品类从零孵化，到玛氏的多IP、多品类精细化运营，其职业成长路径恰好贴合三养的转型诉求。

业内人士分析指出，相较于传统外资高管侧重品牌标准化运营，彭志昕更擅长平衡外资品牌品质标准与中国本土化市场灵活度，既能搭建规范化的商业运营体系，又能快速适配市场变化、精准捕捉消费风口，其专业能力与实战经验，完全匹配三养中国商业中心的核心岗位职责，为三养市场化突围提供了核心人才支撑。

锚定本土化深入

值得一提的是，本次彭志昕的加入，并非单纯的高管人事更迭，而是三养立足中国市场发展现状、直面行业竞争格局、匹配自身产能升级的战略性深度布局，是三养摆脱发展瓶颈、实现二次增长的关键举措，对三养深耕中国市场、夯实行业地位具有深远的战略意义。

实际上，目前中国市场已成为三养全球最大的单一海外市场，贡献其全球出口总额的 30% 以上；依托强劲的海外业务增长，三养整体海外营收已占集团总销售额 78%，中国市场更是三养全球增长的核心引擎。

但伴随国内速食行业迈入存量竞争、内卷加剧的发展新阶段，三养长期存在的发展短板持续凸显，核心瓶颈集中在两大维度。一方面单一爆款依赖度高、产品矩阵单一，营收长期高度依赖火鸡面核心单品，虽迭代推出多款衍生口味，但始终局限于单一拌面品类，产品结构缺乏纵深。另一方面本土化营销与渠道运营能力不足，过往三养中国核心团队以韩方外派人员为主，擅长全球化标准化运营，但对国内新媒体玩法、年轻群体消费偏好、下沉市场渠道逻辑洞察滞后。

与此同时，三养本土化产能升级落地，为三养多元化发展提供了硬件支撑，也倒逼商业化体系快速迭代。三养投资1.4亿美元打造的嘉兴海外首座自建工厂，设有6条专业生产线，预计2026年底正式投产，投产后年产能可达8亿—10亿份速食产品，彻底摆脱过往韩国进口供货的产能限制，实现本土化生产、本土化供应。产能的大幅释放，意味着三养亟需拓宽产品赛道、激活增量市场、完善渠道布局。

市场分析认为，从战略价值来看，此次人事调整或将全方位助力三养突破发展困局。而放眼行业，此次布局也为所有在华深耕的外资食品品牌提供了本土化转型范本，印证了外资品牌“本土人才操盘、精细化运营、多元化布局”的行业发展新趋势。