辽宁
短期财务承压是转型不可回避的代价，2025年营收同比下滑两成，亏损规模同步扩大，但单店经营数据已释放明确回暖信号。
出品|中访网
审核|李晓燕
6月末，一则人事公告，让永辉超市两年转型路上的组织变革再度走进大众视野。深耕企业十余年、二十余年的两位资深副总裁同步递交辞呈，这场高管调整并非简单人事流动，而是名创优品入主后，永辉推进“胖改”战略、重构组织架构的标志性一步。一边是元老离场带来的市场争议，一边是新旧管理力量均衡、单店经营持续回暖的积极信号，阵痛之下，永辉正在完成传统商超向品质零售转型的关键蜕变。
此次离职的两位高管均是永辉发展史上的核心骨干。罗雯霞陪伴企业走过二十余载扩张周期，见证品牌从区域生鲜卖场成长为全国连锁商超，长期统筹全国门店拓展；林红东扎根十余年，把控物流体系、线上即时零售等线上线下融合业务，二人也是两年前改革领导小组初代成员。从薪酬体量来看，二人常年位居公司高管薪酬前列，是过去规模扩张时代的核心操盘手。公告显示两人均因个人原因提前一年半结束任期，离任后不再参与公司任何管理工作。
消息披露后，市场出现两极声音。部分投资者提出质疑，核心集中两点：其一，公司连续多年大额亏损，近五年累计亏损超142亿元，2025年资产负债率接近95%，股价较改革初期近乎腰斩，罗雯霞离职前分两次减持股票累计套现超75万元，在业绩承压节点减持，容易引发市场情绪抵触；其二，老牌管理层长期深耕大卖场模式，固有运营思维与当下学习胖东来、精简门店、深耕品质服务的转型路线存在隔阂，改革推进阻力客观存在。
但跳出短期情绪，从零售行业转型规律来看，本次管理层洗牌具备清晰的战略合理性，也是本土商超突围的必经之路。2024年9月名创优品斥资62.7亿元成为第一大股东后，永辉正式开启系统性重塑，组织变革是改革的前置工程。此前原CEO、财务副总裁等多名老体系高管先后退出核心层，一系列调整并非单纯替换老员工，而是为新旧管理理念搭建平衡框架。
改革领导小组的人员结构变化最能体现企业调整思路。改革初期十人小组中，七成人员来自永辉原有团队，名创系空降高管仅占三成；伴随多轮人事优化，如今小组精简至六人，老永辉团队与名创系人员各占一半，由名创优品创始人叶国富担任组长。这种五五均衡的人员配比，既保留生鲜供应链、线下门店运营积累的本土行业经验，又导入精品零售精细化运营、用户服务升级的全新方法论，避免改革走向极端，兼顾传承与革新。
过去大卖场粗放扩张模式，曾是永辉快速崛起的底气，却也埋下诸多经营隐患：盲目拓店催生大量低效门店，依赖渠道收费的盈利模式难以适配当下消费者对品质、服务的需求，臃肿层级拉长决策链条。为期两年的“胖改”本质是一场“刮骨疗伤”，主动收缩门店规模，从巅峰770余家缩减至不足400家，累计投入超40亿元完成门店调改，淘汰低效网点、重构商品结构，放弃传统渠道溢价，转向生鲜、现制食品直采模式，彻底切换盈利逻辑。
短期财务承压是转型不可回避的代价，2025年营收同比下滑两成，亏损规模同步扩大，但单店经营数据已释放明确回暖信号。完成深度调改的门店客流平均提升八成，超六成稳定运营门店盈利突破历史五年峰值，顾客满意度指标大幅改善，印证新模式具备可持续性 。多家券商机构预判，伴随门店瘦身完成、供应链优化落地，今年上半年企业有望实现扭亏，即将出炉的半年报将成为检验两年改革成果的关键窗口。
本次两位老将离场，也客观反映传统零售人的职业困境。深耕规模扩张时代的管理层，擅长开店拓店、做大营收体量，却难以适配“少店、精店、高体验”的全新赛道。企业主动调整管理层，是为精细化运营扫清组织障碍，90后新任CEO牵头落地门店服务升级、自有品牌打造、员工激励体系搭建，年轻化、专业化管理团队逐步接过转型攻坚重任，成为推动改革落地的核心力量。
当然，组织迭代背后仍存待解难题。新旧管理层交替过程中，业务衔接、团队磨合需要时间；持续高负债、营收缩水的现状仍将持续考验企业现金流；仅靠标杆门店数据难以完全打消市场对整体盈利的顾虑，如何把单店成功经验规模化复制，是永辉下一阶段核心课题。投资者对高管减持的争议，也提醒企业后续需完善高管持股、减持相关信息披露机制，稳定市场信心。
放眼整个零售赛道，沃尔玛、大润发、奥乐齐等连锁商超近两年均出现密集换帅潮，行业集体告别跑马圈地时代，转向价值经营，永辉的组织变革只是行业缩影。两位元老的离场，是一个时代的落幕，却不是永辉发展的终点。在新旧力量平衡的全新组织架构支撑下，经过两年阵痛调整的永辉，已经跨过粗放扩张阶段，迈入精细化运营的全新周期。短期人事波动带来的市场分歧终将消散，半年报的盈利预期、持续向好的门店经营数据，或将成为这家老牌生鲜超市走出亏损周期的重要转折点。
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