我，22年花350万，请日本人来我厂当总经理，不料工厂差点倒闭了

我叫李信华，是深圳一家工厂的老板。90年代创业至今，工厂发展的一直不温不火。为了企业发展壮大，去年我花了350万，请了一个日本人来当总经理。人家刚来的时候，我充满期待。不料管理了1年，工厂差点要倒闭了，肠子都悔青了。今天跟大家分享一下，我们工厂去年发生的事情。

90年代，我从武汉大学毕业。那一年，国家不分配工作了，开始实行企业和大学生双向自由选择。没有背景没有资源的我，独自一人来到深圳闯荡。那个年代，深圳的就业市场，大学生还是比较稀缺，比较吃香的。来到深圳一个礼拜后，我就进了富士康工作，在里面当一名采购工程师。

以前的台企，相比国内的民营企业，福利待遇好的太多了。在富士康做了2年时间，我在里面积累了大量的人脉和资源。尤其是公司的采购部，都是我铁杆哥们。我觉得这些都是自己宝贵的资源，可以充分的利用起来，帮助自己发展事业。于是，我辞掉了龙华富士康的工作，在深圳观澜租了几间厂房，开始制造富士康的零配件。

因为我在富士康工作过，里面的采购我都认识，开厂不到一个月，我就成了富士康的供应商。一开始，我只是给富士康生产电子产品标签。这种产品没有多大的技术含量，但是特别适合我这种没有资金、没有技术的人去创业。自从有了富士康这个大客户之后，我的工厂快速发展，过了5年时间，从当初的20多个人，发展到了300多人。

当时，我的梦想是成为一位家喻户晓的企业家。但是到了最近10年，制造业越来越难做了，成本居高不下。工厂淡季的时候300多人，旺季的时候500多人。当年和我一起创业的很多老板，人家早就身价几十个亿了。可是我呢？还是在搞低端制造，好的时候一年可以赚到千万，差的时候只有几百万，每天过的很累。

最近十几年，我的工厂发展的一直不温不火。有朋友跟我说，是我的管理方式不对，这种管理方式太落后了，不能让企业发展壮大。我觉得有一定的关系，后来也请了很多高人来管理工厂，但是都没有什么作用。不但花了不少钱，而且还把工厂管理的乱七八糟，最后还是我来收拾烂摊子。

到了2021年，有一次聚会的时候，有个朋友跟我说，他们工厂以前的成本非常高，后面请了一个日本大师来管理，不到半年的时间，运营成本就降下来了，每年的利润比以前多七八百万。后来，这个日本大师因为家里有事，就回日本去了。虽然日本大师人走了，但是他的经营管理理念，却在工厂扎根下来，让企业至今受益匪浅。

以前我听说过，日本人的管理方式，但是一直找不到这样的人才。听到朋友这样说，我有点蠢蠢欲动了。为了让自己的企业发展壮大，我愿意去试一试。之后，我要到了这个日本人的联系方式。过了几天，我就联系了这个大师，原来他在日本神户，养老退休了。一开始，我打了电话给他，想请他来中国，帮助我管理企业。没有想到，被他直接拒绝了。

当时被拒绝之后，我没有灰心，感觉这个人应该有点料。这让我想到了三国演义的刘备，三顾茅庐去请诸葛亮的故事。为了让这个日本大师出山，我愿意当一回刘备，还准备三顾茅庐。于是，我带了一个日语翻译，亲自坐飞机去日本。

到了日本后，我马不停蹄的找到了大师的住所。在拜访之前，我还以为人家会再次拒绝。但没有想到的是，我们两个人一见如故。通过沟通了解后，两个人的想法非常接近，我也学到了不少的管理理念。在日本待了2天后，最后我开出了一个聘用条件：年薪350万，配一名翻译和一个专职司机，安排住星级酒店。

日本大师听了之后，点了点头非常满意，但是他也对我提了一个条件，说道：“如果要我过去的话，没有问题，但要给我足够的权限去施展。” 听到这里，我二话不说，当场答应了他。

这个日本大师，虽然退休了，但是身体还硬朗，年龄才61岁，看起来还很年轻。以前是日本东京大学毕业的博士，在松下企业工作了将近20年，非常有管理经验。虽然350万的年薪有点高，但是我觉得如果能够给公司带来新的发展理念，助力企业发展壮大，这笔钱是值得投下去的。

在我回国之前，双方约定2022年1月份，他来深圳正式上任。过了几个月后，很快就到了2022年。为了让这个日本大师，安心的工作。我特意招聘了一位日语专业的大学生，给人家当翻译。另外还把我自己的司机，配给他使用。大师来了之后，我亲自开车去宝安机场欢迎他。为了让他住的舒服，还在格兰云天酒店，选了一个豪华房间，而且还包了一整年，给他当住宿。

当时公司听到这个待遇后，很多部门的领导都不服气，背后里说我，还不如把这些钱给公司的员工发福利，效果都会比较好。但是每个人有每个人的想法，我想的比较远一点而已。

大师上班的第一天，我就给公司所有的高层开会，以后公司的所有经营都有日本大师负责，聘请他担任公司总经理，大家直接向他汇报工作就行了。刚开始，大家还没有抵触情绪，觉得比较新鲜。因为大师看起来和蔼可亲，非常好说话的样子。

大师，也是一个很有责任心的人。为了更快的进入工作状态，他天天在工厂加班加点的工作，晚上10点甚至11点下班都很正常。还好我给他配了一个司机，每天送他去酒店，要不然上下班都麻烦。大师在我面前说：“老板，您照顾的太周到了，让我诚惶诚恐，有点不好意思。”

过了一个月，大师在公司成立了一个经营管理部。当时公司很多人，都不知道这个部门是干嘛的。有些办公室职员还嘲笑，认为多此一举。但是接下来的一些制度，让公司的员工傻眼了。这个部门，主要是资金监管的作用，包括公司的预算、费用的支出，差旅报销等等，目的就是减少公司的支出。

以前，我的公司是不用做预算的，所以运营成本居高不下。其实，我心里也很明白，公司有些人会利用各种漏洞去赚一些佣金和回扣，但我都是睁一只眼闭一只眼，只要不影响公司的核心利益，都不会过分的去追究。这些东西，每家公司都有，都避免不了。你管的苛刻了，就没有人愿意给你干活了。

经营管理部成立以后，大师出台了很多公司规章制度，每一项都非常细致，任何人都不能钻漏洞。比如预算制度，每月月底要做下一个月的预算，每个部门的预算金额，都要进行严格的把控和核算，这些钱为何要花那么多？能不能控制一点？让公司的很多负责人带来了很大的压力。
如果这个部门当月的预算是30万，到了月底实际的费用是31万，那么超出的1万，部门负责人就要打报告去审批走流程，并且还要解释，为何会超了？如果理由不成立，这1万元财务部付不出去。这里面还有一条，如果这个的预算是30万，当月没有花完的话，只花了28万。那么下个月的预算，就不能超过28万了。

自从这个预算制度出来之后，公司的成本是减少了，但是各个部门的负责人，却叫苦连天。他们经常跑来我办公室，说做不下去了，太难做了。但是都被我回绝了，告诉他们，有事情有意见找大师处理。他们没有办法，后面都不敢来找我了。

过了一段时间，大师又发现了公司的差旅报销太乱了。于是，又制定了严格的差旅报销制度。以前我是鼓励业务多出去走走拜访客户，所以有些费用，我都是睁一只眼闭一只眼，只要大家能拉到客户就行。比如我给了3万元的公关费，但是有没有用出去，公司也不知道。但是大师来了之后，给公司制定了详细的差旅报销制度。制度里面精确到各个岗位、各个级别，对应的出差消费等级。还分了一线、二线、甚至到五线小县城的消费报销金额标准。

这样一来，公司的很多不合理的报销费用，就不存在了。以前大家会拿一些假的收据或者发票来报一些不存在的公关活动，但是现在他们行不通了。销售部的人知道后，个个都在背后说这个大师太苛刻了，影响了他们开展业务。

在生产部这一块，那就做的更加细致了。每个月做预算的时候，会精确到几个工人，要加班多少小时等等，控制的非常严格。当时生产部门的老大，经常来找我，说我们的生产异常太多了，大师这样严格的控制，很难搞下去。当时我听到后，只是觉得这个负责人，扛不住压力，所以就没有去关切他的问题。

过了一段时间，大师又引进了很多管理系统，让大家全部在系统上操作。每一项制度，任何花费，都要层层审批。因为审批的太多了，公司的经营管理部，一度成了公司权限最大的部门。这个部门由大师自己亲自领导，很多事项最后都要他审批，才能执行。

日本大师，在人品这方面，真是没有得说。每天在公司加班加到晚上12点都很正常，工作非常用心卖力，真的把公司当成家一样。他白天也闲不住，没事的时候，甚至还会去卫生间检查，看看卫生是否达标。同时，还会去工厂车间，看看是否符合品质保证。那段时间，公司的变化显而易见。看到这里，我心里也很踏实。

但是运行了3个月之后，公司的很多人就开始受不了了。一开始是很多普工离开了，这些普工说，上班管的太严了，连上个厕所都要打报告，而且还不能超过多少分钟，一天还会限制次数。之后，公司的普工一直不稳定，老员工该走的人都走了，新来的人也待不住。一时间，我工厂的工人流动性太大了。因为很多新员工，造成产品质量不合格，经常要返工，浪费人力财力。

很多员工离职后，又有很多管理人员也辞职了。这些管理人员说，这里审批流程太多了，制度太繁琐，要做成一件事情，需要层层审批，真的太难了，而且运转的效率非常低下。明明一件很小的事情，却要搞的非常复杂。这时，公司的仓库经理也提离职了。

这个仓库经理，是我开厂的时候，亲自招进来的。在公司做了20多年，是一个非常敬业的员工，真的把公司当成家一样。为了挽留她，我想知道离职的原因是什么？她告诉我：

“老板，自从公司实施了新制度后，做事真的太难了，一件很小的事情，搞的流程又多，真的很复杂，上周我们部门有一台叉车坏了，按照以前的流程是，我们仓库叫外面的公司拖去维修一下，费用100多元，凭票报销就好了，1天就搞定了。”

“但是现在就不行了，我要找行政部门去处理，行政部门派公司电工过来修了，说要更换零部件，然后要我们叫采购部去采购零部件，采购部知道后，又说我们没有做维修预算，买不了配件，需要下个月再处理。”

“像这种突发情况，我们怎么可能去做预算嘛！因为没有叉车，我们仓库出货很不方便，效率低下，后来被公司的经营管理部，在公司对我进行通报批评。”

听了之后，我又问：“你们自己直接找外面的人，来修一下就好了呀！这个是小事。”

但是仓库经理告诉我：“我一开始也是这样说的，但是经管部说要进行招标，招标后才能使用报销，您想想看，一个叉车一年也就维修1次或者2次，这么小的事情，还要招标，这不是浪费人力物力嘛！而且人家也不会来投标呀，如果我自己去找人维修，按照流程凭票又报销不了。”

最后，我安慰了她一下，挽留她不要辞职。

当时，我想多给一点时间给日本大师，相信只要有足够的时间，公司就会慢慢的适应下来。但是过了半年后，公司的办公室职员走了70%了，甚至很有优秀的业务员都走了，大家都说适应不了。

因为很多骨干离开了，我心里很担心，怕公司这样会瘫痪了。于是，我找到日本大师，质疑是不是用力太猛了，大家一时还适应不过来，自己心里没有底了。但是日本大师告诉我：

“老板，您就是秦孝公，我就是商鞅，现在咱们工厂正在进行商鞅变法，已经到了最关键的时刻，这个时候是最困难的时候，也是最考验领导毅力的时候，切勿半途而废，如果这个时候放弃了，那么咱们公司未来就会被市场淘汰了，只要挺过去了，以后公司就可以大踏步的向前发展了。”

“当年的秦孝公，在商鞅变法中途的时候，也考虑过退缩，怕秦国扛不住，但是在商鞅的劝说之下，他还是坚持下来了，经过六世的奋斗后，最终一统天下，嬴政成了始皇帝。”

大师利用战国时期的历史典故，终于说服了我，让我坚持下去。于是，后半年大师的制度更加严格了，严格到什么程度了呢？资金精确到多少分钱去了。但公司还是止不住人员的流失，甚至当初我挽留的仓库经理，最后也辞职走人了。

因为公司经常换人，新来的员工不懂公司流程，造成公司运转效率积极下降，很多人进来做了不到一个月就走人了。久而久之，我们公司的产品交期，一直往后延，达不到客户的交期，无法按时交货。同时，对接客户的员工，也经常换人，让客户摸不着头脑。

时间久了，客户都以为我公司资金出现了很大的问题，有点像倒闭的节奏。于是，客户纷纷出走，把订单下到别的供应商那里去了。到了去年年底，经过大师1年的管理后，我的客户差不多都流失走了，一些老员工和优秀的员工都离开了，公司差一点要倒闭了！肠子都悔青了！一年白白损失了350万，还把公司弄成一副烂摊子。

过年前夕，我真的害怕了，怕再这样下去，自己多年的心血付之东流了。于是，我赶紧把日本大师辞退了。大师走了之后，到了今年年初，我又一个一个去打电话，把以前一些老员工和优秀的员工，给请回来了。

最终经过1个月的努力，公司终于走上正轨了。

其实，日本大师的管理理念是好的，但是和我的企业不太相符。说白了，就是水土不服。我们公司的产品，平时生产有很多异常，需要灵活处理。但是按照日本大师的管理方式，很多工作真的开展不下去，严重影响公司的效率。

大家觉得，我把大师辞退了，正确吗？
是不是应该再坚持？