隆基的储能赌局：一场踌躇的收购与一次迫切的转身

【摘要】2025年11月，隆基绿能通过收购股权、增资入股、表决权委托的形式，取得苏州精控能源约61.9998%的表决权。在同行们早已布局储能多年之后，隆基绿能终于杀入了这条已经逐渐红海化的赛道。

2026年，公司迅速完成工商变更、确认交割完成、发布光储融合战略，这对于一个体量千亿、一贯以稳健著称的巨头而言，其转身近乎仓促。

从不做储能到五年内“再造一个隆基”，这场战略急转弯的背后，既有光伏主业深陷亏损的无奈，也有对第二增长曲线的迫切需求。

以下为正文：

01

光伏主业的至暗时刻

要解释隆基绿能为何在2025年底以一场仓促的并购入局储能赛道，首先需要回答一个更根本的问题：在过去的多年里，光伏产业究竟赚的是什么钱？

光伏发电作为一种间歇性、波动性的清洁能源，从诞生之日起就存在一个先天缺陷——发出的电难以直接被电网直接并网。这种缺陷意味着，如果没有储能对光伏发电进行消纳，光伏本身可能是一个负收益的存在。

然而，早期得益于政策的补贴红利与双碳战略等对新能源企业的支持，我国光伏行业发展初期商业模式不成熟与盈利性较弱的缺陷得到了很好的弥补。但问题在于，补贴能够掩盖光伏的先天缺陷，却没能从根本上解决其长期商业化发展的难题。

随着装机量的大幅增长，电网的控制难度逐渐增大，大量电力难以被有效消纳，光伏行业很快就遇到了发展中的第一道坎：弃光限电。与此同时，补贴政策退坡，光伏项目的经济性问题也愈发明显地暴露出来。

包括隆基在内的许多光伏行业并非没有意识到问题的根源，大部分光伏企业都把目光投向的是如何提高发电效率，从押注单晶路线，到通过金刚线切割、LIR等技术试图通过度电成本下降来解决困局。还有部分企业将目光投向PCS，希望通过这一电力电子设备提升能源转换效率、降低光伏发电成本，以提升光伏电站的经济性。

但从更深层的逻辑上看，不论是提高发电效率来降低度电成本，还是光伏PCS解决的是直流电与交流电相互转换的问题，都无法解决夜间如何供电、日间电力如何储存的波动性与间歇性难题，其进步也仅仅只是让光伏企业多吃了一段时间的技术红利。

储能的价值，正是在这一背景下被重新发现。

早期，储能仅是光伏产业中的配角，更多是为了满足政策的要求而进行的额外投资，不仅会抬升度电成本和初始建设费用，在发电侧也并未产生更为直接的收益曲线。

但这种情况在近两年发生了明显的转变，储能已经逐渐变成独立创收的业务，当光伏行业仍深陷产能错配与价格战的泥潭，储能赛道却保持着正向的增长态势。

根据第一财经报道，2025年，国内15家光伏主产业链公司净亏损合计超过560亿元；2026年一季度，五大组件龙头全部延续亏损。

以隆基绿能为例，公司2025年全年实现营收703.47亿元，同比下降14.82%，归母净利润亏损64.20亿元；2026年一季度，公司营收111.92亿元，同比下降18.03%，归母净利润亏损19.20亿元，亏损同比扩大。

图片来源：隆基绿能2025年年报

对比而言，阳光电源储能业务2025年实现营收372.87亿元，同比增加49.39%；阿特斯储能系统毛利率达28.6%，助力公司实现正向盈利。

在SNEC 2026展会上，光储一体化已成为寒冬中所有光伏企业试图抓住的那根稻草，不布局储能就一定会被淘汰似乎已形成行业共识，隆基绿能也并不例外，公司首次以光储一体化展商的完整形态出现，打出“全栈隆基LONGi ONE”的战略口号。

但其尴尬之处在于，当晶科能源、天合光能和晶澳科技等同行早已深度布局储能市场时，隆基的跨界略显得姗姗来迟，这种时间差也让其追赶从一开始就背负着巨大的压力。毕竟，储能赛道已是一片红海。

02

从不做储能到仓促并购

时间倒回至2024年，隆基绿能董事长兼总经理钟宝申在采访中表示：“我没有看到我们在储能领域有什么样的独特能力，来给客户贡献独特价值，而不是说仅仅因为这个方向客户有需求就去做，我们不做‘搅局者’。”

彼时，隆基对第二增长曲线的押注仍在氢能，甚至到2024年10月的三季度业绩说明会上，隆基绿能董事长兼总经理钟宝申仍表示公司坚定发展氢能，但对于储能还没有明确决策。

然而，一年之后，隆基对储能的态度发生了堪称戏剧性的战略反转。

2025年下半年开始，业内陆续有消息表明隆基或参股精控能源；直到11月，陕西省市场监督管理局的一则公示终于让传闻尘埃落定。公告显示，隆基绿能拟通过收购股权、增资入股、表决权委托的形式，取得苏州精控能源约61.9998%的表决权，并单独控制精控能源。

图片来源：陕西省市场监督管理局官网

今年1月，精控能源已完成工商变更，公司注册资本增至约4.5亿元，隆基绿能董事长兼总经理钟宝申担任其法定代表人；3月，隆基在投资者互动中披露，已完成对精控能源的收购工作。

从宣布收购到完成整合、到推出系统方案，仅仅过去才一个季度的时间，隆基绿能的储能转身近乎仓促。公司过去是否入局储能的战略犹豫，已然演变为面向红海市场的竞争焦虑和身位落后。

一方面，2025年度，公司光伏行业营收703.47亿元，同比下降14.82%；毛利率仅0.81%，同比下降6.63%。按产品细分来看，公司组件及电池业务营收同比下降9.67%，毛利率仅0.19%；硅片及硅棒业务营收同比下降20.32%，毛利率为-5.30%。

图片来源：隆基绿能2025年年报

光伏主业的巨大亏损压力，让隆基必须尽快找到新的利润来源以缓解市场的悲观预期，其跨界储能的动作自然会显得更急、更快。

另一方面，光伏投资与运营客户普遍存在同步建设储能电站的刚性需求，若隆基无法提供光伏与储能的系统级产品，公司客户就可能转向能够提供一体化方案的竞争对手，这种来自下游客户的压力更具紧迫性。

2025年度股东大会上，隆基绿能董事长兼总经理钟宝申指出了公司未来五年的发展路径：以BC（背接触电池）技术为核心稳住基本盘，以储能为第二增长曲线，目标五年内“再造一个隆基”，并最终转型为光储科技驱动的综合能源服务商。

当前，公司正将五年内“再造一个隆基”的目标押注于储能、押注于精控能源。

InfoLink数据显示，精控能源在2025上半年度全球储能系统集成商（直流侧）排名中位列第五。目前，公司在全球拥有31GWh自有产能，全球累计并网量超过12GWh，已连续多年获BNEF全球Tier1储能厂商认证。

此外，精控能源还自主研发了全球首创IPCP电源管理系统、1500V高压液冷储能系统、5S高集成度储能系统等产品，具有较为扎实的技术壁垒。

但精控对隆基的价值，或远不止于技术和产能。

据知情人士透露，隆基并购精控的一个极其重要的原因，在于公司此前三北地区拥有大量储能路条资源需要变现。所谓路条，即新能源项目的开发指标和前期审批文件，是项目落地的前提条件。

并购精控，本质上是在增长停滞的焦虑下，为盘活存量资产而进行的一次战略补救措施。

03

后进者的储能策略

并购精控能源只是隆基绿能跨界的第一步，其并购后的动作更能反映出这位后进者的储能布局策略。

首先是组织融合。企查查数据显示，除精控能源法定代表人变更为隆基绿能董事长兼总经理的钟宝申之外，多名隆基系高管进入精控能源管理层，包括祖国良、张海濛、佘海峰任公司董事，孙妍星任公司监事，核心管理层迎来隆基系的深度入驻。

图片来源：企查查

据知情人士透露，佘海峰目前为精控储能业务的实质管理者，公司已经形成了新的管理团队，且在多个海外市场已委派相应负责人，这意味着隆基已实质控盘精控能源。

通过组织架构的调整，隆基绿能重新部署海外内市场业务，将储能增长的重点投向海外市场。

2025年11月26日，隆基在英国伦敦举行储能产品解决方案发布会，佘海峰首次面向全球系统阐述储能战略。

2026年，公司位于西班牙马德里的“光储技术服务中心”正式投入运营；在德国首个工商业储能项目正式并网；在荷兰太阳能光伏展期间，与欧洲两大核心合作伙伴签署储能系统供货协议，合计规模达600兆瓦时。

为支撑光储一体化战略，隆基绿能启动“2830规划”，计划在2028年年底之前，在全球主要光储一体化市场构建30个全能型本地服务中心。

那么，隆基绿能为什么一上来就做海外储能？这一布局的核心驱动力在于集团现金流和盈利需要。

当前，国内储能市场已经极度内卷，价格战、同质化竞争、账期压力较为严重，即便是行业头部企业也难以保证健康的利润率。面对红海化市场竞争，若隆基一开始就扎进国内市场，可能难以在短期内贡献有增长的财报表现。

不过，尽管海外市场可为高价值储能产品提供溢价空间，但公司的业务拓展也面临一定的不确定性，地缘政治、贸易壁垒、本地化服务能力，都是隆基储能出海必须跨越的门槛，海外市场的拓展仍需要时间和耐心。

此外，目前储能赛道的竞争格局正逐渐固化，阳光电源、宁德时代、天合储能等早已在储能赛道站稳脚跟。隆基作为后来者，要在巨头环伺中撕开缺口，不论是国内市场还是国外市场，难度都不小。

值得关注的是，在主攻海外市场之外，隆基还采取了减法策略，公司不自研电芯，而是选择与头部企业深度绑定。

当前，储能电芯技术仍处于变化期，对隆基这一后进者而言，自研电芯不仅意味着更大的资金压力、更多的技术投入，还可能面临与光伏行业同样的产能错配问题。通过与头部企业的合作，公司可以获得成熟的产品供应，并将更多资源集中于主营业务。

然而，在多数储能企业选择自研电芯的背景下，隆基这一减法策略也面临一定的供应链风险。作为后来者若不能保障充足的储能订单，可能难以在上游企业中保持充足的话语权，且如何保障外部电芯供应充分适配企业产品需求也是隆基需要深度思考的话题。

04

尾声

隆基的储能故事，本质上是一场迟到的追赶。在晶科、天合、阿特斯等同行早已布局多年之后，隆基以一场仓促的并购强行补课，用控股精控的方式缩短竞争差距，以不做电芯、主攻海外的策略避开与巨头的正面竞争。

商业史上，后来者逆袭的案例固然存在，更多的却是起了个大早、赶了个晚集。在收购精控能源之后，组织间的融合程度、海外市场的业务进展等都将决定企业能否实现五年内“再造一个隆基”的战略规划。

*头图由AI生成

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