巨头山姆，低头认错！

来源：市场资讯

（来源：新零售参考）

作者 | 新零售参考编辑部

报道 | 新零售参考

6月15日，《新零售参考》报道了市场监管总局的一则通报，针对一段时期以来监管发现和媒体曝光的山姆线下门店及线上网店多发食品安全问题，依法约谈沃尔玛中国负责人，要求其严格落实食品安全主体责任，严防全链条食品安全风险。

山姆随后回应称，接受市场监管部门约谈指导，对监管部门指出的问题和整改要求“完全认可、深刻反思并诚恳接受”，已由管理层牵头成立专项整改工作组，启动全渠道、全链路专项自查整改。

山姆的成功

来自对传统大卖场的反向改造

很多人以为山姆的成功，是因为看山姆的商品卖得贵、包装大、门店看起来高级。

这其实只是表象。

山姆的崛起，靠的是对传统大卖场模式的反向改造。

过去的大卖场追求大而全，货架越多越好，SKU越丰富越好，消费者进来慢慢逛，慢慢挑。

山姆则反过来做：SKU收窄，大单品放大，商品经过筛选，靠会员费和复购建立更强关系。

要知道，山姆的大包装牛肉、烤鸡、瑞士卷、麻薯、坚果、三文鱼和Member’s Mark自有品牌，正好切中了这批城市家庭的需求。

按照商业媒体报道，山姆中国2025年销售额突破1400亿元，付费会员超过1070万，线上线下销售接近各占半壁江山。六十多家门店撑起千亿规模，单店年销售额远高于普通大卖场。

对照中国零售业过去几年的大背景，这几乎是一种罕见的逆势增长。

近年来，大润发被阿里出售，家乐福基本退出主流视野，永辉长期承压后转向胖东来式调改，盒马经历多业态收缩和战略摇摆。山姆却越跑越快，成了沃尔玛中国最核心的增长引擎。

这也解释了为什么山姆这次出问题会引发如此大反弹。

普通超市出问题，顾客骂一次购物体验。

山姆出问题，会员会质疑整套会员机制。

极速达让山姆变快

也让问题变多

传统山姆的典型场景，是周末开车到门店，推一辆大车，自己挑、自己看、自己搬。消费者能看生产日期，能摸包装，能判断新鲜度，也能决定买哪一盒。

极速达改变了这一切。

当山姆把消费场景从郊区门店搬到手机APP，它获得了更高频的订单、更强的复购和更大的线上规模。

沃尔玛中国财报显示，电商销售额占比已连续多个季度稳定在50%以上；沃尔玛管理层还提到，中国团队一季度配送超5亿件商品，其中约75%的订单在1小时内送达。

这是一组很漂亮的数据。

可零售业很多时候就是这样，一组漂亮的数据背后，往往藏着一套更难的运营题。

线上订单增长以后，山姆的商品不再只是从货架到购物车，而是从门店、云仓、前置仓、分拣系统、骑手履约，最终到用户家门口。链路变长，风险点也随之增多。

尤其是生鲜、冷藏、烘焙、熟食、沙拉、肉类这些高敏商品，任何一个环节松动，都会出大问题。

温控、批次、保质期、先进先出、临期处置、门店库存和前置仓库存之间如何调拨，全部变成山姆必须回答的问题。

近期临期商品争议，恰好击中这个痛点。

据媒体报道，有消费者通过山姆极速达买到距离过期不足24小时的蔬菜沙拉。

客服回应称，如果不想要临期商品，需要在订单里备注“不要临期”。另有消费者称，在山姆购买羊排和猪排，到手后第二天就是保质期最后一天，商品没有临期提示，也没有折扣标识。

在《新零售参考》看来，山姆遇到的困境和盒马、七鲜、叮咚、朴朴都很像。

所有把线下商品搬到线上、再承诺小时达的零售企业，都要处理同一个难题：如何在速度、成本、损耗和体验之间取得平衡。

七鲜近年提出“1店+N仓”，核心是让门店承担体验和商品展示，前置仓承担高频履约。

盒马早年把门店当作前置仓，后来又反复调整业态与仓配结构。

朴朴、叮咚这类前置仓企业，则长期面对履约成本和损耗压力。

换帅不到一年

山姆问题频出

山姆中国这次被约谈，还有一个容易被忽略的背景：山姆的管理层刚刚经历调整。

2025年1月，长期执掌山姆中国业务的文安德退休，Jane Ewing接任山姆会员店中国代理总裁。文安德在山姆中国的扩张和会员心智建立中扮演了重要角色。

山姆从小众业态走向千亿规模，很大程度上是在他任内完成的。

新管理层接手时，山姆正处在一个微妙阶段。

当前，山姆的生意越来越大，前置仓和云仓还要不断扩张。

过去的山姆强调“精选”，现在的山姆需要同时满足“精选、便捷、速度、低损耗、透明度”。

同时，中国零售市场也在变。

Costco在中国扩张谨慎，依旧强调大仓和低SKU逻辑。奥乐齐在上海稳住折扣店模型，并继续寻找外地机会。

永辉在胖东来调改后重新强调商品、服务和门店体验。盒马也在多轮战略调整后收缩到更聚焦的主业。

中国零售行业绕了一大圈，又回到了最本质的命题：商品够不够好，价格够不够值，服务能不能稳定，供应链能不能支撑承诺。

山姆曾经是这套答案里的优等生。

可优等生也会出错。尤其当山姆模式从“低频大采购”逐渐叠加“高频即时达”，原有的管理体系就必须升级。

对一家会员制零售企业来说，制度存在的目的应该是让会员更安心。

话说回来，山姆依然是中国零售业最强的样本之一。

销售额越高，会员越多，履约越快，品控上的一点松动都会被放大成系统问题。

这是山姆的新考题，也是中国零售业的新考题。

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