嘉士利AIECHIRE·黄油手信解放：1年开出80家店，这个中华老字号为何ALL IN烘焙零售化？| 对话新势力

编者按

变化莫测的商业社会，从来不缺机会，少的是发现机会、把握机会的人。

赢商网重磅推出内容栏目《对话新势力》，与100位新势力品牌创业者对谈，旨在用真实笔触记录100位新势力品牌创始人如何在红海或新兴赛道挖掘机会、又是如何一步一个脚印地打造出品牌势能，撬动细分市场，乃至引领消费方向。

这是《对话新势力》系列的第 26 位访谈对象。

有这样一个品牌，它门店面积不大，其开始全国化发力的首店武汉武商MALL店只有29平米；它注重原料品质，核心原料用的是法国皇室御用了100多年的艾许黄油；它甚至不急着布局淘宝、京东等线上渠道，坚持让顾客到店里亲手挑选、打包、带走。

但就是这样一个“反主流”的打法，让它在不到一年时间里跑出了近80家门店，进驻了郑州大卫城、武汉武商MALL、南京德基、北京合生汇、全国多家M1级万象城等顶级商场，持续击中了当下年轻白领的心：武汉首店开业首月实收190万，华东市场的新店首月最高达290万。

更关键的是，这不是网红品牌的昙花一现故事，其背后站着的是嘉士利，这家香港上市公司、中国饼干行业唯一的中华老字号。2024年，嘉士利联手烘焙行业资深操盘手启动了这个新项目，投下1.6亿元在广东开平建设供应链工厂，正在用一套全新的商业模型回答一个问题：当烘焙赛道被“手工现烤”的叙事裹挟、陷入同质化价格战时，嘉士利用“烘焙零售化+工业化标品+法国艾许黄油护城河”的组合拳，走了一条完全不同的路。

这个操盘者叫解放。他曾是广告人，2013年开始创业，从事国内头部烘焙赛道的咨询服务，后来出任某上市公司CMO，创下二三十年最佳业绩纪录。他给这个项目定了四个字——黄油手信：对标日本伴手礼模式，把“维持大关系”的礼品转换为“日常小祝福”的生活方式，进驻全国一线、新一线城市的标杆商场。

本期采访对象：

嘉士利AIECHIRE·黄油手信操盘手 解放

01

从“国民饼干”到“高端手信”

中华老字号跨界焕新

品牌数读：您与嘉士利确定要做这个项目的契机是什么？

解放：准确来讲，我应该算是国际4A公司广告人出身。2012、2013年就创业做了垂直于烘焙赛道的操盘咨询，从2013年到2019年基本上在国内都算头部了，上海、北京、郑州都有公司。2019年底去了曾经的一个甲方上市公司做CMO，管了七个公司，当时业绩创造了二三十年来最好的业绩。

做完之后一直想从幕后走到前台，做了这么多年的服务工作，我想能不能真正自己做一个项目。在这个时候，嘉士利集团其实也是我的“甲方爸爸”之一，他是香港上市公司，中国饼干大王，又是中国第一个饼干行业里的中华老字号企业。集团一直想围绕产业升级进军烘焙业，运作了很多年，投资供应链工厂、收购区域烘焙连锁企业、和行业知名高管联合成立公司，但是这些路都失败了。

再加上嘉士利集团当时的传统饼干业务增长出现了一点问题，这个时候，我们就讨论成立一个项目公司，双方联合投资但由我方独立操盘者，你可以理解为上市公司“定向孵化”或者“定向回购”项目，核心围绕嘉士利的产业升级来打造一个烘焙业的S2B2C新商业模式，也就是今天这个公司。

品牌数读：您怎么看待目前烘焙行业的现状？为什么会选择在这个时间点做这个项目？

解放：烘焙行业疫情前是黄金十年，高速发展。疫情之后进入滞涨时代，涨得很慢，更重要的是传统渠道在急速萎缩。同时诞生了一些新的商业模式，比如商超烘焙，但行业有几个痛点没解决。

第一是规模化复制难。行业重度依赖裱花师、现烤师等技术型人工，且受“日日鲜” 或 72 小时短保鲜度管理限制，产品配送半径仅几百公里，导致中国烘焙长期呈现区域割据格局；

第二是成本结构承压。房租、用工成本逐年上涨，进口高端原料受逆全球化影响持续涨价，传统手工烘焙的盈利空间被不断挤压；

第三是供需错配。传统烘焙要么偏重刚需现烤，要么局限于景区小众手信，缺少覆盖日常送礼、下午茶、家庭早餐多场景的全国性常态化国民手信品牌。

我们正是抓住了这个市场空白，用“烘焙零售化、伴手礼快消化、线上线下一体化”的三维模式切入赛道。

品牌数读：您提到烘焙零售化，这和传统烘焙有什么不同？

解放：我们80%—90%的产品来自工业标品。但我们不是大规模工业下的产物，我们的工厂投了1.6个亿，是一个广东开平建了自己的供应链工厂，整体是工业化状态，但里面很多特殊工艺和工序，还是保留了一些更加费时费工的环节来保证口感，可以理解为“工业化为核心、半手工结合”的零售模型。

此外，中国烘焙在全亚洲来看都是看日本市场。日本有一个模式非常强大、长盛不衰，就是伴手礼。在日本很多大城市的商场里面，可能有几十家伴手礼，品类非常聚焦，日常走亲访友、送领导送朋友，也包括自己作为高级零食来吃。

中国伴手礼也比较多，我们这个项目围绕国民手信来定位，不是做纯刚需的商业模型。用供应链强大的优势来做烘焙零售化，同时做伴手礼的快消化，因为一提到伴手礼，大家都觉得一年用不了几次，过节买一次。但我们强调极致性价比，同时对应下午茶场景和高级新鲜零食，甚至有些产品可以上到第二天的餐桌上。

最后因为我本身做营销出身，我们现在做的是O2O全渠道运营模型，线上运营做得也不错。

我们围绕零售化、快消化和线上线下一体化，走出了与厦门鼓浪屿旅游伴手、云南鲜花饼这种完全不一样的业态。

品牌数读：艾许黄油和嘉士利是什么关系？为什么选择它作为核心卖点？

解放：嘉士利有点像丰田公司，艾许黄油手信就像雷克萨斯的高端系列。嘉士利品牌比较国民化，我们做的是它的高端子品牌。

艾许黄油是全球公认的六大顶级黄油之一，一百多年来法国御用的皇室黄油，全世界第一个AOP黄油。它特别贵、特别娇贵，每年产量不大。我们把这个黄油作为核心原料，所有产品线都围绕它展开，招牌产品就是艾许黄油曲奇，它的口感特点完全可以和香港珍妮小熊曲奇比肩的，未来我们希望在全亚洲内提到高端黄油曲奇：一个是香港珍妮 一个就是艾许黄油曲奇（这款产品我们刚刚获得了比利时国际美味奖）。

品牌数读：艾许黄油在专业圈层有认知，但普通消费者可能不熟悉。你们如何教育市场？

解放：艾许黄油在私房烘焙从业者、30-40岁一线女性群体中其实有一定认知。我们整体定位并不是那么大众，是有点“即将流行又还没破圈”的姿态。

如果过于大众化，可能就变得没有稀缺性。我们从小众状态中慢慢大众化，随着门店发展、社交媒体推介，慢慢引领这个以原料为核心的品牌放大。

毕竟项目刚开始不到一年，门店还没有100家，正处于这个阶段。

02

1.6亿建厂+国际化研发

用供应链打造产品壁垒

品牌数读：您提到投了1.6个亿建工厂，这个工厂是全国布局还是集中在某一个地方？

解放：我们在广东开平投了1.6个亿，那个地方离澳门只有100公里，华侨比较多。而且，那里距离嘉士利的母公司也比较近；同时，我们在法国、日本、中国香港都有外协式的、长期建立合作的外围研发团队，展开研供产销一体化。

除了1.6亿的产业投资，我们在研发上也是有国际化投入和配置。我们的产品线有两个基本逻辑。其中一个逻辑就是“买世界，卖中国”，把全世界具备日常和节日伴手礼的经典品类重新再做一遍。原料从国际采购，在中国市场换一种方式来表达，把它们中国化。

品牌数读：那嘉士利的产品线结构是怎样的？有哪些核心品类？

解放：我们的产品线分为四大核心板块+在研新品矩阵：

第一，王牌大单品：艾许黄油曲奇，有点像肉松小贝在鲍师傅的招牌化标杆地位；

第二，港派手信系列：蛋卷、蝴蝶酥、黄油脆片，采用香港星级酒店（如君悦）的工艺配方；

第三，冷藏西点系列：以艾许芝士蛋糕为核心，搭配白脱饼干、巴斯克蛋糕等，精准匹配下午茶场景；

第四，Gelato冰激凌系列：蛋筒采用艾许黄油现烙，每个口味都添加真实坚果或水果颗粒，突出咀嚼感。

后续即将上线巧克力系列，以及中西融合的低糖流心酥点系列，比如绿豆开心果酥、红豆青稞酥，用健康理念替代传统凤梨酥、蛋黄酥。

品牌数读：新品研发的节奏是怎样的？如何保证持续的产品力？

解放：我们自建了独立的产品研发供应链中心，采用类似服装业的快反模型，45 天即可完成一轮新品研发、生产与全渠道推广闭环，遵循 “研发一代、储备一代、上市一代” 的迭代节奏。

我们有两个不变的研发中轴线：始终围绕30 +白领与Z世代核心客群的消费场景，始终坚守国民日常手信的品牌定位。在此基础上，通过三个维度进行产品迭代：

一是，全球甄选有送礼属性的经典品类，进行本土化改良；

二是，追踪热门零食赛道，跨界融合食材，比如用澳洲燕麦+果干+坚果搭配黄油烘烤，打造兼具零食与早餐属性的产品；

三是，依托自有IP“艾许黄油小熊”开发周边衍生品，与产品结合打造营销活动，拉动情绪消费。

品牌数读：您提到我们拥有黄油小熊原创IP，这个IP后续会如何赋能产品与门店？

解放：一方面，我们会在4.0版本的新店型中专门设置IP周边陈列售卖墙，上线黄油小熊包包、冰箱贴、陶瓷杯、艾许黄油皂等衍生品；另一方面，所有自研SKU的包装都会大量植入黄油小熊视觉元素，ODM代工的巧克力等外采品类也会统一使用小熊IP包装。

我们会通过不同的消费赠送等方式，用IP提升品牌记忆点与用户复购率，把产品消费延伸为情绪消费。

品牌数读：您提到4.0新店型，能具体介绍一下吗？

解放：4.0店型命名为“艾许烘焙小镇”，面积在100-120平米左右，核心是加大了现制刚需品类的比重，在原有常温、冷藏、冷冻产品线基础上，增加了热区与大的冷藏包装蛋糕区。

除了现有产品，新店型会以艾许原料为中轴线，推出宽类窄品的与艾许原料强相关的子系列，并会第一次推出燕麦DIY区、巧克力炫彩墙等极富交互和情绪体验的专属品类。

今年8月初，我们会在东北和河南优先进行4.0店型打板，验证成功后同步在北京、上海、长沙等超一线和一线城市全面落地。

03

1年80家店

高业绩、高质量扩张

品牌数读：目前整体的业绩表现如何？不同层级的市场差异大吗？

解放：（以下数据均为实收）

华东省会级城市新店首月：200万—290万，平均日销7万—8万；

非省会富裕城市新店首月：150万—220万；

今年4月后新开门店（石家庄、天津、呼和浩特等）：120万—130万；

淡季平稳期（以40平米店为例）：月均35万—38万；

客观讲淡旺季确实比较明显，开业首月、中秋节、春节是三大黄金旺季（约160天），剩下的时间里5-6月是最淡的纯淡季。这也是我们目前正在推冰激凌、规划4.0新店型增加热区和刚需品类的原因。

品牌数读：嘉士利的渠道逻辑和选址策略是怎样的？

解放：我们的原则是高打高占，一线和新一线城市优先布局，只选A类和A+类商场里的A+位置。具体来说分两种场：重奢场，或者品质轻奢加流量场。

核心客群锁定两类：30-40岁的Office Lady（品质白领/宝妈），以及Z世代年轻人。城市分级来看，GDP 5000亿—8000亿的城市，只做这个城市的TOP1商场；GDP万亿元以上的城市，选TOP3的商场。不加密，一个城市只做一个代理商。

品牌数读：嘉士利坚持“直营为主、代理为辅”，具体的合作模式是怎样的？对代理商有哪些要求？

解放：我们坚持以直营为主，联营辅助的形式，比如说城市代理/城市合作商，一个城市只有一个合作伙伴，避免团购资源打架和O2O流量互斥。而且联营的形式，能让我们对产品、门店形象、配送物流都有强把控力。

目前，我们对合作伙伴有三个画像要求：第一，最好有烘焙业+零售业双赛道运营经验；第二，拥有商场渠道资源和城市团购资源；第三，经营理念上是中期主义，认同老字号品牌的长期价值。

品牌数读：中台能力和线上策略方面，有哪些布局？为什么暂时不做全国电商？

解放：我们是典型的小门店大后台模型，中台能力分三大块：

第一是仓储物流。华中仓、东北仓、华南仓，基本做到一周要货、48小时交付、一个月完成周转。

第二是O2O运营能力。 抖音、小红书推广、美团、私域运营——所有门店的线上运营由总部统一负责，线上渠道业绩占比大概70%左右。

第三是品牌中心。内容生产、短视频投流、VI升级、包装设计等，影响顾客购买决策时的心智层面工作。

至于为什么暂时不做全国电商，主要两个考量：

一是产品特性决定的。我们的黄油含量很高，产品比较易碎，全国电商物流配送的顾客体验可能较差；

二是渠道管控。一旦进入淘宝京东这类平台，容易乱价，影响门店流量体系和货盘控制。

我们坚持以门店为核心做本地生活电商——顾客线上下单后到门店自提，这种体验感很唯美。不过很快会开通小程序邮寄到家业务，在私域闭环下完成全国电商补充，预计近期上线。

品牌数读：到2026年底，开店规划和渠道布局是怎样的？

解放：我坚持“质大于量”的原则。至少200家商场店是肯定要开的。除此之外，我们在筹备几条新路线：

文旅线——围绕重要省份文旅制高点开旅游伴手礼店，比如七八月会在敦煌莫高窟开主题慢闪店测试，成功后展开文旅专线布局；

交通枢纽线——机场/高铁站的封闭渠道伴手礼专柜（尚在研究中）；

社区&商务线——江浙沪地区加密，聚焦客群刚需、下午茶场景和几公里范围内的企业下午茶/生日会服务。

最终目标是以商业商场店为中轴线，叠加文旅线、交通线、社区&商务线，构成超千家门店的规模。但除了商场线和正在蓄势的文旅线，其他线路已经列入具体计划了。

作者｜曹晓晴

编辑｜莫小琳

图片来自｜受访对象

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