瑞幸非咖产品卖了200亿，茶饮品牌们“坐不住”了

作者：内参君

来源：餐企老板内参（ID：cylbnc）

封面图来源：小红书@momo

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茶饮销售额超200亿元！

瑞幸推出多品类限时9.9元

现制饮品全品类竞争，瑞幸率先打响第一枪！

6月8日，瑞幸咖啡首次启动“有瑞幸 就够了”全品类主题活动，旗下咖啡、果茶、轻乳茶、果蔬茶、柠檬茶等品类参与活动，限时9.9元起。这对消费者意味着，无论今天想喝什么，瑞幸都能是第一选择。

活动当天，瑞幸也首次亮出了藏在咖啡背后的底牌：茶饮（不含咖啡）及其他非咖啡类饮品累计销量已突破200亿元！这个数字的重点不在于卖出了多少杯饮品，而在于实锤了瑞幸早已不是一个“单一咖啡品牌”。

过去，现制饮品的竞争逻辑一直围绕“大单品”展开。每个品牌都在自己的赛道里深挖爆款、争夺心智。然而，当增量红利逐渐见顶，单一品类能够提供的增长空间也越来越有限。

以前，我们以为瑞幸只是个卖咖啡的，或者是个兼顾茶饮的咖啡品牌，现在它用200亿元的真金白银告诉市场：那个靠单品打天下的时代结束了，现制饮品进入了“全能选手”通吃的阶段。

这个“全品类日”，不仅仅是一场活动上新，更像是一场“降维打击”的预演。

当瑞幸将咖啡、果茶、轻乳茶、果蔬茶、柠檬茶等多个品类同时推向台前时，它展示的是一套完整的全品类经营能力。这一变化，在其他市场数据中也有验证。

截至目前，瑞幸咖啡已有22款产品迈入“亿杯俱乐部”：

生椰拿铁累计销量超21亿杯、橙C美式累计销量超5亿杯、鲜萃轻轻茉莉累计销量超4亿杯等，充分证明了瑞幸在咖啡与茶饮双赛道均具备打造“国民级经典产品”的实力。

此外，瑞幸已经连续3年（2023-2025）斩获《第一财经》“金字招牌”。这不仅代表着瑞幸的市场份额持续领先，更意味着在消费者心智中有长期稳定性和持续影响力，这种品牌信任感远比单个爆款更重要。

最后，截至2026年5月31日，瑞幸咖啡全球门店总数已超35000家，行业领先地位进一步巩固。这35000多家门店，是瑞幸过去几年高速增长的成果，也是其向全品类饮品平台迈进的重要支撑。

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从“单一咖啡品牌”

到“全品类现制饮品品牌”

回头看，瑞幸从“单一咖啡品牌”走向“全品类现制饮品品牌”，并非一蹴而就，而是持续数年“能力溢出”的结果。这条路径，大致经历了三个阶段：

第一阶段是“守正”。

任何品牌想要跨品类发展，前提都是先把基本盘做到极致。瑞幸的基本盘就是咖啡。过去几年，生椰拿铁、厚乳拿铁等现象级产品的爆发，帮助瑞幸建立起强大的用户认知。

同时，超过35000家门店所织成的网络，以及供应链体系和数字化运营能力，也为瑞幸在市场中筑起了极高的护城河。

图片来源：小红书@明天不早起

第二阶段是“出奇”。

这个阶段的瑞幸，真正的核心在于逐步“跨品类化”。鲜萃轻轻茉莉、羽衣轻体果蔬茶、生椰杨枝甘露等非咖类爆品的推出，在不断刷新市场认知的同时，其品牌力突破咖啡圈层，瑞幸茶饮直接对标茶饮赛道的头部玩家。

第三阶段是“成势”。

当咖啡与茶饮两大业务形成双轮驱动之后，瑞幸进一步扩展产品边界。酸奶昔、果蔬茶、轻乳茶等品类研发更多新品，一个覆盖多元需求的产品矩阵逐渐成型。

此时的瑞幸，覆盖各个品类的经典产品，真正进化成“全品类现制饮品品牌”，什么都能买得到且质价比超高，不再受限于单一品类的增长天花板。

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全品类不是菜单变长了

而在系统能力

全品类扩张的本质，不是“菜单写多长”，而是“系统能力多深”。

瑞幸近几年的发展轨迹，勾勒出了一条从“单一咖啡品牌”到“全品类现制饮品品牌”的跃升曲线，其背后是一套以“产能复用”为核心的系统化能力——供应链、原产地、数字化、爆品研发体系的协同复用。

1. 供应链实力复用，把规模优势转化为全品类能力

所谓“供应链复用”，不是简单的产能扩大，而是把一套已验证成熟的供应链体系，用于更多品类扩张，把规模优势转化为全品类能力。

目前，瑞幸已经形成青岛、屏南、昆山以及厦门（在建）四地协同的烘焙供应矩阵，总产能预计将超过15.5万吨，创下中国咖啡行业烘焙产能纪录，实现从生豆采购到终端消费的全链条覆盖。

此外，瑞幸已经在产业链核心品控环节实现了全程可控。

所以无论是咖啡豆烘焙的严苛品控，还是果茶原料对风味稳定性的极致要求，瑞幸都能将这套在咖啡领域淬炼出的“高标准研发能力”与“全链路品控体系”，无缝平移至茶饮赛道。

这种能力的溢出，让瑞幸在非咖产品的标准化输出上，天然具备了传统茶饮品牌难以企及的工业级精度。

2. 原产地深耕复用，把成本优势转化为壁垒

近几年，瑞幸一直在加强上游原材料布局，“要喝就喝原产地”并非一句口号，而是一套正在被系统化落地的供应体系。

目前，瑞幸已构建起覆盖巴西、埃塞俄比亚、中国云南等全球咖啡豆产区，以及印尼“专属生椰岛”、中国广西横州茉莉花专属产区、中国山东羽衣甘蓝核心产区、中国湖北秭归脐橙原产地等在内的“原产地矩阵”。

当咖啡豆、生椰、茉莉花等核心原料被稳定锁定后，瑞幸在扩展茶饮、果饮、轻乳茶等新品类时，就不再需要重新搭建供应链，而是可以直接在已有原产地体系中进行调用与组合，新品开发也不再那么受制于原料可得性。

随着该品牌战略的深耕，原产地不仅是成本优势的来源，也会转化为一种更深层的能力壁垒：既能保证品质稳定，又能支撑全品类扩张，并且不断降低跨品类创新的边际成本。

3. 数字化运营复用，让不同品类不再是“独立试错”

瑞幸覆盖“需求预测-供应链响应-门店履约”的全链路数字化系统，是这场战役的底层基础设施。

哪款产品有潜力、哪个风味组合被接受、哪个区域适合推广，都会在系统中被实时反馈。这套系统最厉害的地方在于，它让全品类扩张不再是盲目的“赌爆款”，而是基于数据的精准调度。

4. 爆品生成体系复用，把“偶然”变成“必然”

在中国现制饮品行业里，很少有品牌像瑞幸一样，把“爆款”变成一种确定性能力。这背后没有天降灵感，只有对千万级消费数据的长期精耕。

瑞幸研发团队会将各种原料和口味数字化，量化追踪饮品的流行趋势。最后，通过长周期的口味沉淀与品质校准，确保每一次上新的产品都符合大众对“好喝、稳定、高性价比”的预期。

图片来源：小红书@瑞幸咖啡

当这四重能力形成闭环，瑞幸获得的不仅是多品类扩张的能力，更是维持“高性价比”的底气。

这也是本次“多品类限时9.9元起”活动的底气所在——它不需要靠高溢价养品类，而是靠系统效率降成本。

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中国饮品行业迈向全品类时代

但门槛也逐渐清晰

当下，中国现制饮品市场正在经历“场景竞争”到“品类竞争”的转变，当场景继续碎片化、消费决策继续即时化，全品类发展成为行业不可逆的趋势。

过去，大家习惯把咖啡、奶茶、果饮等划分为不同的赛道、不同的品牌，但当瑞幸咖啡的茶饮都能卖到超过200亿元的销售额后，证明了这些品类的边界正在消失。

为什么全品类发展会成为当下趋势？

从消费端看，需求已经彻底碎片化、场景化和日常化。

近几年，“一站式消费体验”逐渐崛起，消费者不再只为一杯咖啡、一杯奶茶买单，而是希望在同一个品牌、同一个门店中满足不同时间、不同场景、不同情绪下的饮品需求。这打破了传统品类的边界局限，倒逼品牌走向全品类布局。

从行业端看，增长逻辑也正在同步变化。

一方面，单一品类的增长天花板正在快速显现。咖啡、奶茶、果茶等细分赛道都已进入高度竞争阶段；另一方面，供应链、冷链物流、数字化系统和原料工业化的成熟，为“跨品类经营”提供了基础设施支持。

在这种背景下，全品类的意义开始变得清晰。它不只是多卖几种饮品，而是通过品类互补实现全时段经营、淡旺季对冲，通过场景覆盖扩大用户生命周期，通过产品矩阵提升单客价值。

但趋势成立，并不意味着门槛消失。恰恰相反，全品类时代真正的分水岭才刚刚出现。

瑞幸之所以敢喊出“有瑞幸，就够了”，并不是因为它把菜单做得更长，而是因为它背后有一整套被反复验证过的系统能力在支撑。

反过来看，如果缺乏这些能力基础，盲目扩展品类往往会带来相反效果：SKU增加、损耗上升、供应链复杂度失控。

也正因为如此，全品类并不等于谁都能做的生意，而是一个对系统能力要求极高的赛道升级。

越是全品类，越考验三个核心能力：组织能力能否支撑复杂系统运转，品牌心智能否承载多品类认知，规模效应能否摊薄多品类成本。

瑞幸让行业看清全品类是一场系统能力竞赛。当一个品牌同时具备足够强的组织效率、稳定的消费者认知以及可复制的规模网络时，全品类才不再是风险，而会变成新的增长引擎。

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小结

国内现制饮品行业正步入一场“综合实力绞杀战”，咖啡与茶饮的边界不断被打破，跨界竞争已成为常态。以前是“爆款为王”，现在是“系统为王”。

瑞幸已经摊牌了，它要做的不是卖一杯咖啡或茶饮，而是要成为消费者生活中那个“有它就够了”的全品类现制饮品品牌。

我们看到，决定品牌竞争力的，不再是能否打造出一个招牌产品，靠着一个大单品活下去，而是能否持续打造多个爆款品类，在全品类方面都能带给消费者经典、高质价比的产品，并通过强大的系统能力将其规模化、长期化地运营下去。

在这样的竞争格局下，行业玩家的分化也会更加明显：要么基于自身优势找到自己的生态位，要么在全品类浪潮的竞争中逐渐掉队。

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