一份离职信干掉钉钉CEO，《置身钉内》到底刺破了什么？

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最近这几天，一篇长达7.5万字，名为《置身钉内》的离职复盘不断发酵，它详细地复盘了钉钉ONE项目从立项、发布、高光到失败的一年过程，让阿里合伙人委员会亲自下场回应，同时在昨天撤换了钉钉CEO。

可以说一篇文章就干掉了一位CEO，很多人大概也是第一次透过文字看到中国顶级互联网大厂里的矛盾、博弈、高压跟妥协。

当然，如果你是一家企业的掌舵人，或者是一个正在带团队的一号位，你就不能仅仅把它当成一个吃瓜贴。

这是一份罕见的项目复盘，给我们完整演示了文化如何影响战略，高压的管理体系是如何一步步把一个明星产品逼向反人性的深渊。

所以，今天的单仁行，我们跳出大厂的八卦，从人性、产品、组织三个底层的商业维度，来拆解这场给所有企业敲响警钟的管理反噬。

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在这篇长文复盘里，很多人都惊讶于那个让人窒息的职场环境。

尽管作者写的已经很文艺了，但那股极度高压、缺乏同理心的紧张气氛，仍然能透过文字扑面而来。

为了赶上Deadline，团队只有对上级的服从、对公司KPI的加班追赶，没有对目标的共识以及对用户真实场景的深度探讨。

过去，很多老板信奉“重赏之下必有勇夫、高压之下必出奇迹”，但《置身钉内》用极其惨痛的代价再度验证了康威定律。

什么叫康威定律呢？

它说：一个组织设计出来的产品，就等同于这个组织的沟通结构跟管理情绪。

这就意味着，产品不是代码、功能的堆砌，产品是你这个组织管理情绪的产物。

如果领导者是一言堂，上级永远是对的，员工随时处于高压状态中，对自己所做的事没有成就感。

那么，这个团队做出来的产品，绝对不可能带有“温度”跟“同理心”。

试想一下，如果员工每天都需要加班到凌晨两点去做产品，满脑子想的都是“这个功能如果明天不上线，我就会被老板指着鼻子骂，我的绩效就会打不及格”。

这个时候，你指望他会去思考“用户点击这个按钮，会不会觉得繁琐？这个弹窗会不会打扰用户？怎么才能让用户用起来觉得方便、愉快？”

不可能的，他唯一的目的，就是赶紧向老板交差。

这其实就是一种常识，如果我们对自己的工作包括结果，没有任何快乐跟成就感，只觉得痛苦。

那么，我相信，使用它的人，也一定不会有多满意。

谷歌对“团队效能”的研究也在讲一个常识：

高心理安全感的团队，更敢于冒险、更敢于提出问题，也更容易形成高绩效。

谷歌官方也把“团队成员能不能在彼此面前安全地沟通、互相承担风险”作为团队效能排第一的要素。

这件事放到产品开发里，意思就更直接了。

你可以把团队压得很紧，就像把橡皮筋拉到极限，它确实会在短期内弹得很快，但橡皮筋拉久了，只有两个结果：要么断，要么失去弹性。

高压文化的短期收益很容易被高估，因为它会制造一种“所有人都在加班、所有人都在努力”的幻觉，但它真正吞掉的，可能是产品最稀缺的资产—真实反馈、内部质疑、对团队跟用户的同理心。

这种同理心不是软弱的意思，恰恰相反，它是商业里最硬的能力之一。

因为只有真正理解用户、理解团队、理解使用场景的人，才知道什么该做、什么不该做、什么值得赌、什么只是自嗨。

没有同理心的组织，往往会把“我觉得”当成“市场要”，把“我推动了”当成“用户接受了”。

所以，德鲁克会说“文化会把战略当早餐一样吃掉。”

一个没有同理心的组织、一味高压的领导者，短期内或许能通过压榨员工，快速堆砌出海量的功能，让数据变得非常漂亮。

但一定很难培养出持续成长的优秀团队，以及真正让用户发自内心喜爱的好产品。

当然，这并非是某一个领导者的问题，这是一个组织对短期利益的过于看重，对过去成功的路径依赖，这是阿里自己的问题。

我非常理解阿里包括今天很多企业对AI、对增长的追赶跟焦虑。

其实，有时候，我们也不得不承认，当你看到自己跟其他公司有差距的时候，不着急是不可能的，特别是上市公司还要承担市场定期的审视。

但任何产品能开会、能排期、能验收、能汇报，并不意味着它没问题了，如果一线使用者没有因为它更轻松、更高效、更省心。

那这个产品只是组织内部的自我安慰，它看上去在服务用户，实际上在服务组织的叙事。

而且，这种叙事会不断自我强化：上线要快，汇报要密，声量要大，指标要好看，最后就会变成一种为了证明自己在前进，先把真正的方向给丢了。

危险的，不是产品失败，而是产品开始替组织讲话。

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当然，在《置身钉内》这篇文章中，有一个值得被认真拆开的问题，那就是产品从一开始到底想服务谁？

这是钉钉ONE失败的根源，也是一个难题。

钉钉ONE项目的立意很清晰，要做一个统一的AI工作平台，既能做工作秘书，也要把消息、任务、协作重新组织起来。

但问题在于，B2B产品从来不是只有一类用户。

它通常至少有三类人：

第一类，是真正使用它的人；第二类，是为它买单的人；第三类，是希望借它完成组织目标的人。

这三类人的诉求，常常不是同一个方向，员工希望少打扰、少噪音、少重复；管理者希望可见、可控、可追踪；决策者希望它能证明公司战略正确、能产生业绩、能讲得出去。

你看，三方都合理，但在实践中，三方的诉求是存在不一致的。

这就构成了一个“不可能三角”，产品很难同时把用户价值、组织效率、商业目标都做到极致，它们同频的时候很少，冲突的时候很多。

那么，产品到底该偏向谁？

这个问题我思考了很久，一直到我看了微软的一份报告，它给了一个有意思的数据。

全球有75%的知识工作者在工作中使用生成式AI，78%的AI用户把自己的AI工具带到工作场景里；79%的领导者认为公司需要尽快采用AI才能保持竞争力，但60%的领导者又担心组织缺乏实施AI的清晰计划与愿景。

它说明了一件事，今天关于AI乃至所有新产品的问题不是“要不要用”，而是“谁先用、用来解决什么、由谁定义价值”。

员工其实已经在主动使用AI，他们并不是不知道它的好处，但组织未必已经想清楚，AI到底是减负工具，还是管控工具。

这个问题没想清楚，产品就会在最开始的定义里埋下冲突。

所以，这个时候就体现出MVP（最小可行性产品）的好处，不是幻想全都要，而是明确优先级。

知道在什么场景下该牺牲什么、该保住什么、该延后什么，先找到那个所有人都需要的最大公约数，比如说把协同做好，把汇报审批流程AI化，让老板看到效率，让员工感到省力。

然后，再一步步根据目标对象的需求跟场景进行优化，或者是对不同人群提供增值服务。

比如说对方优先考虑的是业务，那么AI就要着重去梳理订单需求、更快筛选案例数据、更快完成服务。

如果对方强调的是组织的透明管理，那么，AI就要多出更精细的确认、更密集的提醒跟更高频的追责。

如果对方强调的是追KPI，那么，AI就要把工作任务变成可度量、可追踪、可汇报的数据结果。

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当然，回到我们自己身上，阿里钉钉的这件事，也给所有企业决策者提出了四个问题：

第一，你的战略，是让团队真的理解了，还是被领导的身份跟KPI压着跑？

第二，你的产品，是在解决用户的核心痛点，还是满足组织的叙事需要？

第三，你的文化，是鼓励事实、讨论跟创新，还是鼓励服从、内卷跟表演？

第四，你的创新，是在重构价值链，还是在放大旧逻辑？

这四个问题，任何一个答不清，产品都很难走远。

这也是我觉得这件事值得被反复咀嚼的地方，它不是在讲一个项目的成败，而是在提醒所有企业。

当你开始失去同理心、开始内耗、开始用组织逻辑替代用户逻辑的时候，产品就已经走在失真的路上。

责任编辑| 罗英凡

图片均来源于AI

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