人形机器人洗牌前夜，对话松延动力姜哲源：除了钱，我们更应该拼什么？

2026年春晚，一台仿生机器人把“另一个蔡明”带上舞台。台下的观众看到的是一个新奇的节目效果，而对它背后的松延动力来说，则更像一次把公司推到大众面前的“超级路演”。

其实在这之前，松延动力已经在人形机器人赛道上跑出了不小的存在感。2025年4月，在北京亦庄全球首场人形机器人半程马拉松的赛事上，松延动力旗下N2获得亚军。

这台身高1.2米、重30公斤的机器人因为灵活、稳健又有点“萌”的姿态，被网友叫作“小孩哥”。站在终点线外挥舞手臂、给机器人加油的姜哲源，也被贴上“最有情绪价值老板”的标签。

一年后亦庄半马再次鸣枪，参赛队伍从去年的20余支扩大到超百支，竞争远比首届激烈。马拉松之外，更直接的商业化信号也在释放。

2025年10月，松延动力发布Bumi小布米，把一台高性能人形机器人价格压到9998元。

官方资料显示，小布米面向科技爱好者、青少年编程学习者及家庭用户，首发1小时订单突破100台，2天内首批500台售罄。不久后的2026年3月，松延动力完成B轮近10亿元融资。

松延动力创始人姜哲源

这是一条被快速压缩的创业时间线：2023年成立，2024年在融资、组织和认知里反复被“痛击”，2025年从马拉松开始站上牌桌，2026年又因春晚、Bumi和融资进一步出圈。

曾经为了融资，一个月极限手搓出机器人的“草台班子”，短短两三年成为这个头部玩家，不论是融资数额还是技术路线都位居前列。

并且凭着万元以内的杀手级定价，在很多巨头都望而却步的家庭场景，拿下了行业TOP级的订单量。

一个高壁垒行业为什么会给“草台班子”机会？面对短期的泡沫论，人形机器人在当下的真实需求是什么，面对远期的革命性，其真正爆发的拐点又将如何到来？

“我觉得已经肉眼可见了。”

最近，浪潮新消费和松延动力创始人姜哲源进行了一场深度对话，看看他对这些问题有哪些底层思考。

对话 | 姜哲源

编辑 | 李秉欣

浪潮新消费：行业现在日新月异，迭代很快。我看你好像睡觉时间都没有，你适应这种节奏了吗？

姜哲源：算是“被迫适应”。

浪潮新消费：你一直想创业。小时候可能想法比较纯粹，为什么长大之后，经过深思熟虑，依然觉得创业对你很重要？

姜哲源：我其实是一个比较爱折腾的人，从小就爱折腾各种事。

创业是我的动作空间自由度最大的一个事情，我能做几乎所有想做的事，所有成败都取决于我自己。

就比如我特别喜欢在今天的竞争中出一些奇招。

我们做了很多出奇的事情，包括去年发布Bumi，把价格做到万元以内；也包括我们作为一个体量并不大的公司去上春晚……

这些都是发展过程中，我做的一些比较关键的决策，我挺享受这种状态。

浪潮新消费：但在这些节点之前，你们也沉寂过一段时间。那时候靠什么支撑自己坚持下来？什么时候意识到公司需要转变了，不能再像过去那样做？

姜哲源：我们在2023、2024年其实都比较沉寂。那会儿我觉得自己完全没有想明白创业是怎么回事，有点把公司和课题组混为一谈了。

在我当时的认知里，整个公司就是一个大的课题组。所以我在那两年不停地被“咚咚咚”地痛击。

直到2024年年底，我才有点开悟的感觉。那时候我在公司内部开了一个小会，明确了从那天起，我们之后的动作都要有规划、有节奏、有章法地去做。

不过对我们而言，最大的一波机遇，还是后来的马拉松。

浪潮新消费：你开玩笑说自己是“三无团队”。跟很多更有背景、有资源的人相比，你们可能起步会更难。有的人面对这种问题，会选择以加入头部公司的方式参与。

你为什么觉得一定要自己做，用一个“草台班子”去挑战这个看起来很高壁垒的行业？

姜哲源：还是刚才那句话，我需要我的动作空间是无限自由的。

事实上，一开始用“草台班子”去挑战人形机器人，也是被迫的选择。如果我能搭建一支豪华团队，那我肯定要搭建一支好团队，肯定比草台班子更好。

但那会儿没有钱、没有资源，也没有牛人愿意来。松延各方面士气、状态都比较差，很难有在世俗眼中最好的人进来。

那时候我也没有预期能发展这么快，更没有想过什么时候能上牌桌。

但我觉得自己能折腾，如果我掉到水里，我可能是扑腾最狠的那个人。

我相信遇到困难，总归能克服。

浪潮新消费：你们早期为了解决融资问题，一个多月手搓了一个机器人产品，行业里很多人认可这件事，证明它并不容易。

为什么你们能超越一些更有背景、更有条件的团队去实现？是专业能力更强吗？

姜哲源：不是。一个企业去做一件事情，一般会有规划、有章法，有既定套路和路径，像一条流水线一样。

我们那会儿做事，就是所有人扑上去，想到啥就干啥，遇到问题就救火。所以我们速度和效率肯定是高的，但风险也是大的。

大企业会有自己的章法，做一件事要论证、立项，有很多流程，我们没有。

不能说别人落后，但我们有机会冲出来，可能就是因为这个。

浪潮新消费：现在你们开始讲章法、做规划了，会担心丢掉过去这种“扑上去”的特质吗？

姜哲源：说实话，我们最核心的一点，是大家还是目标导向、结果导向，而不是为流程负责、为过程负责的状态。

这也是一个历史性的话题。公司发展不同阶段会遇到不同的人，这些人感受到公司的风格和文化，又会影响他们自己的做事方式。

浪潮新消费：从条件没那么好，到今天能上牌桌、成为头部，印证了哪些行业真相？

姜哲源：我们是技术趋势看对了，逻辑想通了，上牌桌是一个比较确定性的事情，只是早晚的问题。

浪潮新消费：你们融资之后，也经历过组织上的挑战和商业化考验。从当初自信、意气风发的状态，到后面遇到具体问题，哪个瞬间让你意识到，这不只是技术问题？

姜哲源：我觉得是2024下半年，我经历了很多困难。那半年是特别压抑的状态，融资融不到，或者融到了但最后没法交割。当时我处在高度焦虑的状态，那可能是我们最难的一段时间。

但人在遇到大的困难和挫折时，也会迭代自己的认知。那会儿我意识到，光有技术和产品是不行的，公司是一个综合体系，是一个system。

我在2024下半年大概意识到这件事，真正开始干是2024年底。

我那会儿确实压力大到每天可能没有心思管产研，基本都是自己一个人闷在屋里打电话，解决那轮融资的问题。

那时候经常感觉好像随时要签字了，结果又一直没签，特别难。但我自己的人才观里有一点：

我觉得牛的人、综合能力或者学习能力强的人，做什么事都强。所以没必要把我或者团队其他人，定义为某一个方向的牛人。能力强的人，给他什么他都能做好。

浪潮新消费：这种经历让你更看清自己了吗？

姜哲源：也算是。当我有一些想法，去执行然后被验证之后，就会越来越相信自己的判断有时候还是对的。

浪潮新消费：你们现在判断人的标准，和之前相比有什么变化？

姜哲源：我现在亲自面试相对少一些，面的主要是一些职位比较高的同事。

我们的人才观一直强调成长，不强调当前状态。我们更看重一个人的成长性和学习能力。只有这样的人，才能最好地跟公司匹配，并建立自己的认知，未来潜力更大。

浪潮新消费：怎么判断一个人的成长性和跨越性？

姜哲源：举个例子，如果我批评一个人，他的第一反应是找借口、甩锅，那这个人成长性是不好的。因为这意味着他可能不认为自己做得不对、做得不好，不认为自己有问题，那就很难迭代成长。

有的人知道自己有问题，会去想哪块出了问题？想怎么解决、怎么迭代？有的人遇事就是甩锅，这是两种完全不同的心态。

一个骄傲的人，一定不会是高成长性的人；一个谦虚、愿意直面自己问题的人，成长性一定更高。

浪潮新消费：今天这个行业还会给条件没那么好的团队机会吗？只要有热情、有执行力，也能成功？

姜哲源：今天的时间点不一样。我们当时抓住的是强化学习取代传统控制的一波机会，并且在这件事上做到最好、做到极致，所以在马拉松那波出圈了。

但大的技术和商业变革机会没有那么多。只有抓住大的变革，草根团队才有机会突围逆袭。后面当通用具身模型数据的起点到来的时候，那可能是另外一个更大的机会。

浪潮新消费：现在头部企业的动作和目标好像都比较一致，大家好像在等待某个东西爆发出来。你觉得希望在哪里？

姜哲源：大家等待的是一种新的数据采集模式，能够快速规模化地上量。

我认为现在其实已经看到了曙光，比如NVIDIA在今年2月发布的EgoScale，它让我们看到scale数据采集这件事的可能性。

浪潮新消费：在这样一个瞬息万变、和时间赛跑的行业里，除了需要快速抓住的那些东西，依然需要很长时间耐心建设的是什么？

姜哲源：前两天开战略会，我讲了一个观点：一个企业的竞争壁垒是怎么建立的？

是在别人觉得你做这件事很愚蠢的时候，坚持做一件“愚蠢”的事，坚持做10年，就建立了别人无法超越的竞争壁垒。

浪潮新消费：这个赛道现在获得了巨大关注，热钱、人才都在涌入。但也出现了很多不同声音。乐观声音里，有哪些是不切实际甚至危险的？

姜哲源：有些人觉得，机器人很快就能布满全世界了，短期这件事我觉得不太现实。

我相信最终机器人肯定会走向全球每个家庭，走进千家万户，走进千行百业。但这个周期一定是存在的，它不会那么快。

浪潮新消费：如果机器人不能那么快布满全世界，行业真正卡在哪里？

姜哲源：我认为它更多取决于数据，而且是真实世界数据。这也是现在整个行业的卡点。

要想让数据获取效率比以前快很多，本质上取决于采集模式的变更。

现在还没有一个非常明确的模式，不同公司在这件事上也会有不同路线。

浪潮新消费：像现代机器人之父罗德尼·布鲁克斯，以及AI领域的一些其他重要人物，都曾表达过更谨慎甚至泡沫化的观点，认为人形机器人要很久之后才能真正商业化。我们应该何以自处？

姜哲源：首先要分析“泡沫”这个词。泡沫指的是，因为对一个行业有较高预期，而带来对行业资产定价的高估。

所以，如果预期能够实现、能够达成，那么今天所有的高估都不是高估，能赚钱的事情一定会被接住。

如果预期无法达成才是泡沫。

认为当前行业有危险泡沫，其实是在认为这波AI技术发展并不能带来机器人技术的巨大进步，也不能让机器人走进千家万户。如果通用具身智能无法实现，那确实是一个巨大的危险泡沫。

但如果能够实现，我觉得这个事远远称不上泡沫。现在没办法给明确答案，但我相信它能实现。

浪潮新消费：现在国外也开始出现第一批所谓的机器人“倒闭潮”，虽然大家面临的商业环境可能不同，但这对我们是否会有一些警示？

姜哲源：国外第一波倒下的，主要是一些试图在北美造机器人本体的公司。我觉得这件事确实不符合商业逻辑。

中国是供应链产能极度发达的地方，也有非常多受过教育的工人，能够实现比较好的产能快速提升和供应链降本。他们主要面对的是成本问题，以及由成本问题带来的预期不确定性。这在中国暂时不算问题。

浪潮新消费：目前行业里有两条路线，一个是先进工厂，一个是先进家庭。不同选择代表的利益和隐性代价是什么？为什么松延会更坚定地选择家庭？

姜哲源：我们更倾向于进家庭，因为家庭能够真正体现一个模型泛化能力。它可能需要更长时间，但这就是一个对的事。

我们就进家庭，这个事对我来说没有什么纠结，我自己想明白它的商业逻辑，就不碰另外一条路。

浪潮新消费：现在国内人形机器人公司很多，研发重复、产品同质化的问题也能被看到。在有很多头部选手的情况下，最终会形成什么格局？松延的差异化优势和生态位置是什么？

姜哲源：我认为会有马太效应，本体制造会先把效应显现出来。

未来在本体这端，我们可能成为出货量、交付量的头部；在“大脑”端，我们也会开始尝试做一些布局。

浪潮新消费：站在远期来看，人形机器人应用场景应该是巨大的。但在解决成本问题和期待中的拐点到来之前，消费级市场，尤其是你们选择的家庭场景，真实需求现在存在吗？

姜哲源：短期内我认为是存在的，但不是共性、刚性的需求，是非共性、非刚性的。长期看，我认为它既共性也刚性，是规模巨大、需求很强劲的市场。

短期来看，我们现在的目标人群是有娃家庭，对AI教育有需求的家庭。这些人核心是为机器人本身付费，为机器人带来的AI属性、科技属性付费。

我们的机器人可能主要用在儿童教育场景。如果不是这样一种形态，就很难实现让小孩看到最新科技的效果。

浪潮新消费：你们现在有了订单之后，需求端的反馈有没有让你看到研发侧看不到的东西？

姜哲源：有。我们看到产品有些地方做得不够好就可以迭代。但还没有看到新的机会。真实场景里，最重要的是提升可靠性。

用户会以一些你想不到的方式使用机器人，导致各种各样的问题，然后我们就能迭代设计。比如有的客户，无论你怎么警示，他都会把机器人带到台阶上，让机器人摔一跤。

这个没办法，我们就只能在结构上做加强。现在这一代Bumi结构还挺不错的，但产品还有很大提升空间。

浪潮新消费：从万元级Bumi，到更大机型，再到仿生机器人，你们要形成一个什么样的产品矩阵和价格带？预计什么时候、通过哪条产品线，能够实现不依赖外部融资？

姜哲源：我觉得逻辑是从小到大。1米左右的主要面向消费端和K12教育端；1.4米左右的面向教育和科研两端。

这一代Bumi还有一些不够完善的地方，我觉得把下一代做得更完善，会有机会让我们实现盈亏平衡。

当然，产品上还有要突破的地方，包括可靠性在内的各方面都要优化。

浪潮新消费：现在行业融资越来越集中，但也未必是谁拿钱最多谁就会赢。接下来除了拼钱，还拼什么？你们内部怎么判断自己在前面，还是进入危险状态？

姜哲源：首先您说的很对，拿钱多不一定赢。现在具身智能企业拿的钱都很多，短期内都不太会花完。到底怎样会赢，我也说不好。

对我们来讲，更关心在现有场景下，我们的声量、品牌力、渗透率、销售网络；至于判断机制，这件事大家有共识，不需要什么特别复杂的系统。

随便看一下销售数字，就能看到。本体端已经到了看大家订单多少的阶段。

浪潮新消费：大家喜欢给行业画刻度线，去年讲量产元年，今年讲商业化元年。你们内部对未来节奏的判断是什么？有没有重要窗口或节点？

姜哲源：节点就是数据什么时候能开始采，什么时候能采到上规模。我觉得一切都是数据，这个行业下一个最大的变化就在数据上。

*本文由浪潮新消费原创，对话姜哲源，编辑李秉欣。