10亿美元回购计划！马士基2026一季度实现息税前利润3.40亿美元！CEO感叹：灵活的海运网络证明了其‘颠覆性’的价值！

2026 年5 月7日，今天，A. P. 穆勒 – 马士基（A. P. Moller – Maersk A/S， OMX：MAERSK-B）公布 2026 年第一季度财报。受益于各项业务货量强劲增长、运营持续改 善以及有力的成本控制，公司在一季度实现了 3.40 亿美元的息税前利润。

马士基首席执行官柯文胜（Vincent Clerc）先生表示：“本季度，大部分地区的需求仍然强劲，这支撑了我们三大业务板块货量的稳健增长。在海运业务方面，市场波动依然较大，行业 运力过剩持续对运价形成压力。在这样的环境下，我们严格的成本管理助力业务展现出良好韧性。同时，我们灵活的海运网络再次证明了其‘颠覆性’的价值——在中东冲突对供应链造成干扰 的情况下，仍实现了海运单位成本下降 7%。此外，码头业务和大部分物流业务继续保持盈利 势头。本季度的业绩表现增强了我们的竞争力，以及我们在不确定的全球环境中稳定且可靠地支持客户的能力。”

在地缘政治环境高度波动的背景下， 2026 年第一季度集装箱贸易需求进一步增长，这得益于强劲的中国出口，且中国出口增长较上一季度有所加快。中东冲突的爆发对本季度的需求和财 务表现影响有限。物流业务及码头业务在中东地区规模较小，加上马士基模块化海运网络带来的灵活性，降低了该地区冲突对货量和服务质量的冲击。整体而言，马士基具备良好的应对能力，财务表现未受实质性影响。 马士基持续把握需求增长机遇，本季度货量持续提升，但运价仍承压。尽管海运业务市场份额 有所提升，但由于装载运价下降，整体收入略低于去年同期。这一影响部分被物流业务及码头 业务的收入增长所抵消。季度息税折旧及摊销前利润为18亿美元（去年同期为 27 亿美元）， 息税前利润为3.40亿美元（去年同期为 13 亿美元）。息税前净利润率达到 2.6%，较 2025 年 第四季度的 0.9%提升 1.7 个百分点，但同比下降 6.8 个百分点。

在全球供应链本已千疮百孔的2026年，中东危机再次给航运业补上一记重拳。AP穆勒-马士基的掌舵人柯文胜（Vincent Clerc）在最新财报电话会上直言不讳：能源冲击带来的额外燃油成本每月高达5亿美元，规模之大、速度之快、破坏力之强，前所未有。这不是一次普通的成本波动，而是地缘政治与能源市场双重绞杀下，行业脆弱性的集中爆发。马士基的选择——慢速航行、潜在重返红海、强力转嫁成本——看似务实，却暴露了整个航运业在“黑天鹅”频飞时代的战略窘境：短期救火易，长期筑坝难。

柯文胜（Vincent Clerc）的表态堪称行业警钟。他形容此次能源冲击“在规模、速度和引发的市场错位上都史无前例”。红海航线被迫绕行好望角已持续一年多，航程延长30%-50%，燃油消耗激增，叠加全球能源价格高企（尤其是低硫燃油），直接把马士基的燃油账单推高至每月额外5亿美元。财报显示，第一季度因会计时滞，冲击尚未完全体现；二季度及以后，成本将全额流向损益表。柯文胜（Vincent Clerc）坦承：“这相当于每月5亿美元，我们必须找到办法转嫁给客户，否则利润将被彻底吞噬。”

令人玩味的是，马士基目前仍能“全额回收”这些成本。2月底以来，现货运价已飙升约40%，即便市场运力过剩，燃油附加费和合同调整机制也让额外支出得以顺利转嫁。柯文胜（Vincent Clerc）自信地表示：“即使在供过于求的环境中，我们今天也能100%收回。”这听起来像是胜利，但本质上是把枪口对准了托运人——全球制造商、零售商和中国出口企业。运价上涨最终将转化为消费品通胀，供应链韧性再次被证明只是纸上谈兵。航运业看似转嫁成功，实则把系统性风险抛给了下游，整个全球贸易链条都在为中东的一场局部冲突买单。

面对成本压力，马士基祭出两大“降本利器”：慢速航行与红海航线重启评估。

先说慢速航行。这不是新鲜招数，却是当下最现实的救命稻草。柯文胜（Vincent Clerc）透露，马士基正考虑将主力航线航速从16-17节降至14.5-15节。在当前燃油价格下，每降低1节航速，燃油消耗可下降约10%-15%。若全行业跟进，慢航将吸收100万至150万TEU的过剩运力，直接缓解运价崩盘压力。对印度至地中海等关键航线而言，慢航+绕行好望角的组合，比单纯绕行更能显著降低单箱燃油成本。柯文胜（Vincent Clerc）强调，慢航的可行性取决于港口泊位协调和班期可靠性，但经济账是明摆着的：燃料账单下降，碳排放也同步减少，一石二鸟。

然而，慢航绝非万能药。它本质上是“以时间换空间”，牺牲了供应链的速度优势。在即时库存（Just-in-Time）模式主导的今天，延误一天的隐性成本——库存积压、订单流失、工厂停工——往往远超燃油节省。马士基作为全球第一大集装箱运营商，其慢航决策将产生示范效应，但中小运营商能否跟进？港口是否愿意配合延长靠泊窗口？这些都是未知数。更深层的问题在于：慢航能否成为新常态？一旦红海局势缓和，运力瞬间释放，慢航红利是否会迅速蒸发？行业必须思考：是继续在速度与成本间反复拉锯，还是彻底重塑网络架构？

第二个选项更具爆炸性——重返红海。柯文胜（Vincent Clerc）明确表示，公司正在评估“是否重启部分红海服务”，因为今年以来红海尚未发生袭击，安全形势出现“稳定迹象”。但他同时强调，马士基的风险阈值远高于部分竞争对手，船员安全被置于绝对首位。海军护航能力有限、监控覆盖不足，仍是最大制约。“我们不会为了省钱拿命冒险。”这句话透露出马士基的战略底色：谨慎、保守，却也暴露了行业分化——部分欧洲航商已悄然试水红海，而马士基仍在观望。

重返红海的战略意义远超成本节省。它能释放大量绕行运力，缩短亚洲-欧洲航线周期20%-30%，直接提升船队周转率。若成功，将与慢航形成合力，进一步消化过剩产能。然而，地缘政治的反复无常让这一赌注充满风险。胡塞武装的导弹与无人机并未彻底消失，任何一次“漏网”袭击都可能引发连锁反应：保险费暴涨、船员拒航、运价瞬间反弹。柯文胜（Vincent Clerc）的谨慎不是怯懦，而是对历史教训的深刻记取——2024-2025年的红海危机已让全球航运损失数百亿美元，供应链中断影响波及全球GDP增长0.5个百分点。

此外，基于船队更新战略，马士基在 2026 年第一季度订购了8艘 18,600 标准箱（TEU）的大型集 装箱船，预计于2029–2030 年交付。该批船舶配备双燃料发动机，可使用传统燃料或液化天 然气，为船队部署提供更高灵活性。 物流业务持续推进全球仓储设施的现代化与自动化升级，以进一步提升运营效率。近期，马士基在新加坡正式启用占地约 110 万平方英尺的 World Gateway II 物流设施，显著增强马士基在 亚太地区的物流能力。 在码头业务方面，多项战略性增长和扩建项目正在持续推进：马士基码头公司（APM Terminals）在巴西苏阿普港（Suape）投资 3.5 亿美元的建设项目接近完工；马士基码头公司 与越南 Hateco 集团合作，成为海防码头项目 49%的少数股权股东并担任运营方；马士基码头 公司在墨西哥拉萨罗·卡德纳斯港（Lázaro Cárdenas）的二期项目正式启用，投资 3.5 亿美元 的三期建设随之启动；在沙特阿拉伯吉达伊斯兰港，马士基码头公司将收购少数股权，DP World 继续保持运营控制权；在德国，马士基码头公司与 Eurogate 同意共同投资 10 亿欧元， 用于不来梅港北海码头（North Sea Terminal Bremerhaven）的现代化升级与扩建，将其年处 理能力从 300 万 TEU 提升至 400 万 TEU。

站在更高维度审视，这场危机折射出航运业三大结构性痛点。

第一，地缘政治风险已成为新常态。苏伊士运河、巴拿马运河、红海、霍尔木兹海峡……全球贸易的咽喉要道无一幸免。马士基的5亿美元月成本，只是冰山一角。整个行业2025年因绕行多支出的燃油费用已超300亿美元。更可怕的是，供应链“去风险化”浪潮下，中美欧企业加速多元化布局，中国“一带一路”沿线港口与中欧班列的战略价值进一步凸显。航运企业若仍依赖传统东西航线，无异于把鸡蛋全放在一个随时可能爆炸的篮子里。

第二，能源转型与成本压力形成尖锐矛盾。IMO 2050碳中和目标迫在眉睫，绿色甲醇、氨燃料船舶订单激增，但当前燃油价格高企让船东进退两难。慢航虽能短期减排，却无法替代根本性技术升级。马士基作为绿色航运先锋，已在甲醇双燃料船领域布局，但5亿美元的燃油窟窿提醒我们：过渡期成本谁来买单？是政府补贴，还是托运人更高溢价？抑或行业洗牌，让抗风险能力弱者出局？

第三，运力过剩与需求不确定性并存。2025-2026年全球新船交付高峰仍将持续，运力增长预计达8%-10%。红海危机暂时掩盖了过剩矛盾，一旦局势缓和，运价将面临断崖式下跌。慢航吸收100-150万TEU的乐观预期，能否抵消新船冲击？答案取决于需求侧：全球经济是否软着陆？中国出口是否持续强劲？美国“近岸外包”与欧洲“友岸外包”是否加速？

前瞻来看，马士基的策略组合——慢航+潜在红海重启+成本转嫁——或许能让2026年二三季度业绩稳住阵脚，但绝非长久之计。行业需要更高战略高度的突围：

一是网络重构。加速“中国+1”与“越南+1”布局，开发中东-非洲新兴航线，打造多极化枢纽网络。马士基与Hapag-Lloyd的Gemini联盟已初见成效，未来应进一步嵌入数字化孪生系统，实现实时风险预警。

二是资本与技术双轮驱动。加大绿色燃料投资，同时利用AI优化航线与配载，降低单箱能耗15%以上。那些仍在观望的船东，将在下一轮危机中被彻底甩开。

三是利益相关者协同。航运企业不能只盯着运价和燃油，还应联合托运人、政府、保险公司共同游说国际社会强化红海护航机制。中国作为全球最大贸易国，完全有能力在国际海事组织框架下发挥更大作用，推动“航运安全共同体”建设。

四是风险定价机制创新。开发地缘政治保险衍生品，将红海风险转化为可交易资产，让市场而非单一企业承担波动。

马士基的5亿美元月度“血案”，不是一家公司的危机，而是全球航运业必须直面的时代命题。它告诉我们：在这个不确定性成为唯一确定性的世界，韧性比规模更重要，战略视野比短期利润更关键。慢航能救一时之急，重返红海能解燃眉之困，但唯有构建真正抗地缘冲击、抗能源波动、抗气候变化的“钢铁航运生态”，才能让行业在下一次黑天鹅来临时，不再每月“烧”掉数亿美元，而是真正掌控命运。

航运业的未来，不在红海的风浪里，而在决策者能否以战略定力，穿越周期迷雾。马士基已率先亮剑，全行业必须跟进，否则，下一场危机将吞噬的，不仅仅是利润，而是整个行业的生存空间。

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