一路“买买买”的安踏，增长天花板在哪里？ | 大公司

作者：迭戈

本文字数：3667字

建议阅读时间：12分钟

多品牌战略帮助安踏做大做强，也正在逼它回答一个更难的问题：增长的边界到底在哪里？

体育用品行业进入年报季，安踏又一次站在聚光灯下，交出了一份看上去依旧稳健的成绩单。

2025年，安踏实现总收入802.19亿元。安踏方面表示，“加上亚玛芬体育，安踏集团总收入约为1278亿元”

作为国内体育用品行业的龙头之一，安踏一头连着最广阔的大众市场，一头也在不断把品牌版图往更细分的领域延伸。过去几年，多品牌战略几乎成了安踏最重要的增长叙事，但当市场把注意力更多放在这份财报有多亮眼时，真正值得拆开的，其实是安踏的增长结构已经悄悄发生了变化。

仔细看这份年报不难发现，安踏的新增量，已经越来越不是由主品牌贡献。2025年，主品牌收入约347.54亿元，同比增长仅3.7%，明显低于集团整体增速；反倒是迪桑特、可隆所在的其他品牌继续高增长，全年零售额同比增长45%至50%，年收入同比大增59.2%至170亿元。

也正是在这样的背景下，安踏在财报季之外推进的那笔彪马交易，才格外引人关注。表面看，这是安踏的一次全球化扩张，但如果放回增长逻辑里，它更像是主品牌放缓之后，安踏继续为下一阶段寻找新增长入口的一次提前布局。问题在于，当品牌越来越多、赛道越切越细，安踏接下来要面对的，恐怕已经不只是如何继续扩张，而是如何回答多品牌战略的边界问题。

增长快慢之间

安踏主品牌与迪桑特、可隆拉开的增速差，背后是安踏多品牌矩阵所对应的细分赛道差异，以及各自在定位、经营质量和品牌价值上的分化。

来源：安踏财报

迪桑特、可隆的“快”，首先来自它们所在的户外赛道仍处在扩容期。

过去几年，徒步、越野跑、滑雪、铁三、高尔夫等户外及高端细分运动，增长明显快于传统球类和基础运动服饰。消费偏好的变化，也在倒逼品牌重新配置资源。过去几乎不太可能会独立开设门店的耐克户外支线ACG，在中国市场开出了全球首店；无独有偶，2025年底，“李宁户外”在北京开出首店；凯乐石也持续为旗下跑山系列FUGA开设一系列专门店铺。无论国内品牌还是国际品牌，都在把更具专业属性、也更能体现品牌调性的系列单独拎出来运营。某种程度上，户外已经成为运动消费中增速更快、品牌投入也更集中的方向之一。

安踏这些年多品牌、全球化的推进节奏里，最关键的一步，恰恰也是踩中了户外。无论是亚玛芬体系里的始祖鸟、萨洛蒙，还是安踏代理运营的迪桑特、可隆，再到去年完成收购的德国户外品牌狼爪。安踏在户外市场的布局，已经不再是单点押注，逐步形成了覆盖不同细分场景和消费层级的品牌组合。

来源：安踏官网

业绩发布会上特别提及，迪桑特的全年零售额首次突破100亿元，可隆则是安踏体育增速最快品牌。2025 年，迪桑特、可隆等其他品牌实现收入169.96亿元，同比增长59.2%，经营利润率达到27.9%，较2020年增长近7倍。

此外，安踏控股的亚玛芬体育最新财报显示，旗下萨洛蒙年收入首次突破20亿美元，成为继始祖鸟之后的另一重要增长引擎。

具体到这些品牌的经营来看，除了踩中户外赛道的增长红利，安踏提效的关键还是在于围绕产品、渠道和专业形象的持续投入。

一方面，迪桑特从滑雪拓展至铁人三项、高尔夫等领域，接手中国铁人三项国家队赞助权益，签下李鹏程、苗浩等运动员，并与IRONMAN 70.3上海站达成合作；可隆则接替凯乐石，成为中国国家攀岩队新的装备赞助商，同时不断补齐产品矩阵，进一步巩固其高品质户外生活方式品牌的形象。

另一方面，两者也都在围绕细分场景延展产品线、优化门店表达和渠道布局，把专业认知进一步转化为零售效率和品牌溢价。2025年，迪桑特净新增门店30家、可隆为18家。2026年，安踏还要继续加码其他品牌的门店扩张，其中迪桑特目标为260-270家，可隆220-230家。

来源：安踏财报

相比之下，主品牌的“慢”，则是大众运动市场同质化竞争、品牌难溢价的后果。

安踏主品牌面对的，仍然是中国最大、竞争也最激烈的大众运动市场。这一市场的特点是基数大、价格带重叠、竞争密集，需求波动也更容易受到宏观消费环境影响。汇丰研究等机构就指出，受内地运动服饰需求偏弱和行业竞争加剧影响，行业正面临阶段性压力。

即便安踏仍然通过赞助全运会、米兰冬奥会等体育资源提升专业形象，其“冠军系列”门店已达150家，流水突破10亿元。但安踏主品牌在2025年第四季度流水微降，整体仍然难以回到过去那种高双位数增长的节奏。

从财报数据来看，过去很长一段时间，安踏主品牌和FILA 合计贡献了集团约六七成营收，是“大众运动”业务的核心盘面。2025 年，安踏主品牌收入约348亿元，同比增长仅3.7%，不仅明显低于集团整体增速，也是近年来首次跌至低个位数。

把时间再往前拉，安踏主品牌增速自2021年的52.5%起持续下滑，2022年降至15.5%，此后两年分别为9.3%和10.6%，到2025年进一步降至3.7%，收入占比也降至 43.3%。

多品牌战略的“莫比乌斯环”

过去几年，安踏多品牌战略最直观的成果，是品牌版图越来越大，如今，其品牌版图已经覆盖专业运动、时尚运动、户外运动等多个层次，从安踏、FILA，到迪桑特、可隆、MAIA ACTIVE、狼爪，再到亚玛芬体育体系，以及与MUSINSA的合资，矩阵已经被拉得足够长。品牌越多，意味着价格带、品类、渠道和消费人群会被切得更细，也意味着安踏集团总能在新的细分市场里找到新的增长支点。

在品牌扩张这件事上，安踏过去一年的动作明显更密集了。

2025年4月，安踏体育以2.9亿美元收购了德国户外品牌狼爪。数月后，又宣布与韩国时尚集团MUSINSA共同成立合资公司MUSINSA中国。且进入2026年以来，安踏宣布拟以15.06亿欧元现金（相当于约人民币123亿元）收购彪马29.06%股权，成为后者单一最大股东。

在方式上，从早年的合资合作，到后来的联合财团收购，再到如今直接动用自有资金推进彪马交易，安踏的收购路径也在发生变化；在目标上，安踏早期更多是在垂直、小众、高端细分赛道里寻找突破口，如今则开始尝试把触角伸向更大众、也更全球化的运动品牌。

这构成了安踏多品牌战略的“莫比乌斯环”：对外继续并购，对内持续整合。前者负责打开新增量，后者决定这些增量能否真正成立。

新品牌能带来新的市场想象，但能否融入现有体系、释放协同、避免重叠，最终仍取决于安踏自身的管理能力。增长和边界，本就是同一件事。

这也是安踏接下来更值得关注的地方。过去几年，多品牌战略帮助安踏突破了单一品牌的增长天花板，也避开了与国际巨头在大众运动市场上的正面竞争。但市场不会无限细分，品牌越多，也不意味着空间越大。安踏下一阶段真正要回答的，不是还能买什么，而是如何让越来越长的品牌矩阵继续保持层次。

就目前来看，新纳入安踏体系的狼爪，与安踏现有品牌之间的竞争关系，很可能会比预想中来得更早。以安踏官方旗舰店为例，安踏冠军系列热销冲锋衣价格大致在660元至4300元之间，已经与狼爪部分产品形成重叠，个别单品甚至更高。

按照安踏此前对外披露的信息，收购狼爪的一个重要目的，是补上集团在大众户外市场的空白，并与迪桑特、可隆等品牌形成区隔，搭建更完整的户外品牌梯队。

但开年至今，据媒体报道狼爪新门店已入驻合肥万象城。万象城是国内顶级奢侈品牌最集中的购物中心之一，狼爪进驻这样的渠道，也让外界开始重新判断它后续的定位走向。如果狼爪继续往上走，它与安踏集团内部其他品牌之间的距离，反而可能被拉近。

继续寻找二级火箭

如果说迪桑特、可隆等品牌，已经在过去几年里承担起安踏第二增长曲线的角色，那么彪马对应的，则是另一种量级的想象。

今年1月底，安踏宣布拟以15.06亿欧元现金收购彪马29.06%股权，成为后者单一最大股东。安踏将这笔交易放进“单聚焦、多品牌、全球化”的战略中解释。彪马在足球、跑步、训练、篮球、赛车等品类都有所布局，在欧洲、拉美、非洲、印度等市场深厚根基，无疑是安踏全球化版图中的稀缺资源。

放在安踏过去几年的路径里看，这一步已经不只是补一个细分赛道，或者补一个区域市场，而是在尝试寻找下一枚更大的“二级火箭”。此前，无论是迪桑特、可隆，还是亚玛芬旗下的始祖鸟、萨洛蒙，安踏更擅长的，都是在细分市场里把品牌做深、把效率做高。但彪马不一样。它既是全球性品牌，也是大众化品牌，体量更大，业务结构更复杂，所面对的竞争环境也更接近耐克、阿迪达斯长期所在的主战场。

从这个角度看，彪马带给安踏的，是一块更大的能力试验田。近期，彪马与韩国时尚平台MUSINSA联名，在上海安福路开设快闪店。结合安踏与MUSINSA的合作关系来看，彪马未来在亚太市场、尤其是韩流时尚语境中的拓展空间，也因此多了一层想象。

但彪马并不是一个买来就能立刻贡献增量的品牌。按照其2025年财报，全年销售额按固定汇率下滑8.1%至72.962亿欧元，持续经营业务亏损6.436亿欧元；公司还预计，2026年经营层面仍将亏损5000万至1.5亿欧元。路透援引公司披露的数据称，彪马2025年底净债务已升至10.64亿欧元。

如果说过去几年，安踏的多品牌战略证明了自己有能力找到“第二增长曲线”，那么彪马的这笔交易要回答的，就是它能不能再造一台更大的增长引擎。对安踏来说，彪马的交易把其整合能力、全球化能力和品牌运营能力同时推到了台前：它究竟是一家善于经营细分品牌的公司，还是已经具备了参与全球大众运动品牌竞争的能力。市场接下来更想看的，也是这一点。