320家门店背后，AA百货是怎么把供给系统一点点搭起来的？

作者｜周海东

今天我其实更想讲一件很具体的事情，就是我们在做即时零售这几年，围绕“供给”到底踩过哪些坑，又是怎么一步一步把这件事情慢慢搭起来的。

供给这件事，从一开始就不可能“靠单一解法”

我先讲一个最直观的感受。

很多人一开始做即时零售，会觉得只要把供应链搭好，有中心仓，问题就解决了。但实际做下来，你会发现，供给这件事从来不是一个单点问题，而是一个组合问题。

我们现在大概有320多家门店，还在不断增长。一路做下来，我们其实一直在调整供给结构，大致会形成几种不同类型的供给来源。

一部分，是中心仓，这个是我们现在在重点做的，也是未来一定要强化的能力。通过中心仓去做集中采购、统一供货，这是效率最高的一种方式。

但现实情况是，并不是所有品类、所有阶段，都能完全依赖中心仓。

所以我们同时也在用集中供应商，比如一些区域型的百货集成商，还有一些本地托盘商，这些供应商可以在一定程度上帮助我们做稳定供给。

再往下，还有一种我们一直保留的能力，就是“灵活供应”。

说得直白一点，就是网采，包括1688、拼多多、淘宝、京东等各种渠道。很多人会觉得这不够“正规”，但实际上，这一层能力是不能丢的。

原因很简单——即时零售的商品结构非常丰富，没有任何一套固定供应体系可以完全覆盖。而且，如果全部依赖固定供应，商品更新速度一定会变慢。

所以我们现在的理解是：供给一定是多层结构，而不是单一体系。

只有这样，在出现缺货或者突发情况的时候，才有切换和补位的能力。

高效供给的核心，

不是补得快，而是“补得对”

在所有供给问题里，大家最常说的一句话是：缺货就是犯罪。

但问题在于，我们其实一直在“犯错”。

所以我们后来花了很多精力，在补货这件事情上做调整。

一开始大家会觉得，补货这件事一定要总部来做，门店老板是做不好的。但我们实际跑下来发现，这个逻辑并不完全成立。

我们现在大概有10%左右的门店，是允许老板自己补货的，而且其中有一家门店，反而做成了我们体系里最好的门店之一。

原因很简单，这些老板更勤快、更细致，对自己门店的变化更敏感。

所以我们现在的做法是：在总部统一补货为主的前提下，保留一定的灵活补货机制。

有些问题，是等不到第二天总部发现的。很多时候，是门店老板在晚上甚至半夜发现问题，第一时间处理掉，这种效率，是系统无法完全替代的。

但补货的问题，还不只是“谁来补”，更重要的是“怎么补”。

常规补货，更多是基于历史数据，这个没有问题。但问题在于，所有基于历史数据的判断，都会有滞后性。比如节假日、季节变化、特殊场景，这些需求，数据是感知不到的。

所以我们后来做了一件事情，就是在常规补货之外，增加“强干预”。

比如春节，我们会提前一个半月开始反复强调备货，有时候甚至要用“半强制”的方式去推动门店执行。

因为门店老板如果没有经历过，是很难理解为什么要多备货的。

但一旦判断对了，这种提前动作带来的结果是非常明显的——当别人断货的时候，你还能持续供给。

另外一个我们一直在坚持的原则，补货方式要足够灵活。

除了系统补货，我们也会用群下单、小程序、本地补货等各种方式组合使用。

本质上，我们不追求一种“标准答案”，而是希望在不同场景下，用最有效的方式去保证供给。

供给真正的难点，

是“可控”，而不是“有货”

当你把供给结构和补货机制搭起来之后，你会发现，真正的难点其实才刚刚开始。

就是——可控。

什么叫可控供给？我们自己的理解是，它至少包含几个层面：

第一、是不断货。 第二、是履约稳定。 第三、是价格稳定。 第四、是品质与合规可控。

但真正做下来，每一条都很难。

比如有一次我们上了一个大品牌的产品，前期沟通都很好，对方也说供货没问题。但一旦动销起来，补货跟不上，很快就断掉了。原因其实很简单——大家都低估了这个渠道的放大效应。

一个商品，一旦在300家门店同时动起来，需求不是线性增长，而是成倍放大。所以后面我们在上新品的时候，会非常强调一件事：备货一定要充分，不能用传统渠道的思维来判断。

再比如履约。

有一次我们做冻品配送，司机把货放在门口就走了，没有提醒门店，结果等发现的时候，货已经全部化掉了。这种问题，本质上不是供应链能力的问题，而是整个链路中的服务标准没有做到位。

还有售后、合规、价格波动，这些问题一旦出现，对门店的伤害都非常大。

所以我们现在反复强调一件事：供给不是把货送到门店，而是要把整个链路都做好。

另外一个我们这两年感受很深的，是合规问题。

过去大家更关注“便宜”，但现在越来越清晰的一点是，真正长期有效的，是“质价比”。

源头合规，才是真正的合规。如果中间环节去补、去修，成本会被无限放大，风险也会不断累积。

在这个基础上，我们这两年也在强化几个能力：

一是中心仓的覆盖能力，希望未来可以做到更高频的配送，比如日配； 二是数据能力，不只是我们自己的数据，还要和品牌方的数据结合，一起做更准确的备货； 三是选品与试销能力。

我们现在是非常坚定地在做“试销”这件事。一个新品，从进入体系，到全国铺开，再到消费者反馈，其实可以在非常短的时间内完成。

几天之内，就可以覆盖全国门店，触达大量用户，快速验证这个产品是否成立。

这个效率，是传统渠道很难做到的。

-04-总结

做了这么多年供应链，我们越来越觉得，这件事情没有捷径。

所谓高效供给，不是某一个环节做得好，而是整个体系是否能协同运转。

你有没有多层供给结构去兜底； 有没有灵活机制去应对变化； 有没有能力把每一个细节做到位； 有没有和品牌一起，把供给这件事情真正共建起来。

我们自己也还在这个过程中。但有一点我们是越来越确定的——供给能力，最终会成为这个行业最核心的分水岭。

谁能把这件事情做扎实，谁才能真正跑得更远。