对话汉堡王中国CMO：我们为什么“拼”了

（文/刘媛媛 编辑/周远方）

2026年春，中国外卖市场硝烟未散，一场变革正在国际快餐巨头的后厨与供应链中悄然发生。

今年2月，汉堡王中国正式完成股权交割，CPE源峰持有其约83%的股份，并向其注入约25亿元人民币初始资金，汉堡王中国正式迈入中国市场发展新阶段。几乎与此同时，一款名为“麻辣鸡排堡”的定制汉堡在美团“拼好饭”渠道悄然上线，首周订单量暴涨40%，好评如潮。

这并非偶然，在餐饮行业集体告别粗放式补贴、回归效率与品质主线的节点上，折射出该国际快餐巨头在华运营逻辑的根本性转变：从“全球平移”向“本土需求”驱动转型。

为了解转型背后具体的“打法”，观察者网日前与汉堡王中国首席营销官薛冰进行了对话。他直言：“过去国际品牌常常把全球的菜单拿到中国来，是做平移的运营思路。而如今，汉堡王和拼好饭进行深度C2M（从消费者到生产者）合作，是一个用户共创的模式，是基于中国用户需求的真实数据，来重构整个产品研发、供应链和营销的完整链路。”

这场始于外卖平台的用户共创实验，被内部定义为新战略下本土管理团队响应市场需求的典范。按照规划，汉堡王中国希望以此为切口，验证一套可复制的本土化产品创新模型，并最终将其反哺至全渠道运营体系，带动汉堡王触达更广泛的中国消费群体。

本土化转型实践，为什么是拼好饭？

当前，许多国际餐饮品牌在中国市场面临一个挑战：如何让全球标准与本地口味真正融合，汉堡王也不例外。不过，2025年-2026年初的管理团队本土化与股权变更，为汉堡王中国按下了转型加速键。

去年3月，汉堡王中国组建了全新本地管理团队；今年2月，CPE源峰以25亿元人民币获得汉堡王中国约83%的控股权，并委任其运营合伙人——原肯德基中国总经理黄进栓担任汉堡王中国董事长。

当时，凌雁管理咨询首席咨询师、食品及餐饮行业分析师林岳向观察者网分析称，CPE源峰的入局，是一次典型的“价值修复”与“战略卡位”相结合的深度投资，再加上本土管理层及执行团队的加入，有机会让汉堡王更懂中国市场，从而实现快速增长。

也就是说，CPE源峰不仅带来了资本，更为汉堡王注入了对中国消费市场的深层理解与资源。而在这一战略重组的关建节点，新团队深化与拼好饭的合作，其背后的考量值得关注。

按照公开资料，汉堡王与拼好饭的渊源可以追溯到更早。2024年底，汉堡王正式入驻拼好饭，最初只是将其视为一个增量获客的补充渠道，但随后的数据让团队意识到事情没那么简单。

“我们发现，拼好饭活跃用户对于‘超值’的定义正在快速进化。”薛冰回忆道，早期的消费者可能只追求“低价吃饱”，但拼好饭渠道的用户画像显示，他们不仅对价格敏感，而且对品质有明确要求，拒绝“低价劣质”，追求的是“在这个价位上吃到最好的”。

这种“质价比”需求的崛起，恰好与新管理团队的战略判断不谋而合。CPE源峰曾投资蜜雪冰城等连锁品牌，对下沉市场和高质价比有着深刻理解。

同时，新管理团队中聚集了多位拥有肯德基、麦当劳中国背景的高管，极致的数字化运营能力被业界认为是这次重组试图复制到汉堡王身上的关键能力。

而拼好饭本身也在发生变化。2025年7月，拼好饭启动“万家品牌”计划，宣布将为全国1万家知名餐饮品牌提供流量倾斜、联合定制服务和品牌扶持，这为汉堡王提供了一个检验这套“本土智慧+数字化”组合拳的试验场。

“与拼好饭的合作，是本土资本的洞察和本地运营智慧的一个结合。”薛冰表示，面对激烈的市场竞争，单纯的价格战不可持续，双方的合作是实现“最优质价比”战略的关键路径。

麻辣鸡排堡诞生，数据驱动出的“爆款”

在确定了“拼好饭”作为本土化转型的试验场后，接下来的问题是：在这里该做什么样的产品？

薛冰给出的答案是“麻辣鸡排堡”，这款在今年春节后上线的定制产品，首周就带动汉堡王拼好饭渠道订单量上涨40%，用户好评率大幅上升。但它的诞生是一个历时数月、以数据为驱动的“用户共创”过程。

“汉堡王和拼好饭联合共创的过程，全程都是以数据为驱动，以用户需求为中心的。”薛冰将这一过程拆解为三个核心步骤：

第一步是数据的洞察。基于拼好饭的平台数据，双方团队共同合作，深度理解用户在口味、分量和产品上的详细需求。结果显示，拼好饭用户更喜欢麻辣等重口味，追求整切鸡肉食材，价格接受度集中在15-20元。

第二步是产品卖点的定义。双方根据平台上现有的产品和用户的痛点，来定义产品在克重、口味、包装上的细节卖点。

在这点上，通过分析平台用户评价，团队发现平价快餐的主要痛点集中在“分量不足”“食材劣质”“口味平淡”三大问题上。这些洞察直接锁定了产品的研发方向：鸡肉品类+麻辣风味+15-20元价格带+整切鸡排品质。

第三步是与供应链的协同，基于拼好饭渠道的确定性订单预期，与食材供应商进行规模化采购议价，以求获得最优的成本。

“这是实现‘好货也便宜’的关键，进行规模化采购，采购成本大幅下降，既保证了食材品质，又降低了核心成本。”薛冰拆解了成本优化的三个路径：规模化采购降低原料成本、精准备货降低库存损耗、集中配送降低履约成本。“我们把所有成本节约直接让利给用户，确保高性价比的同时不牺牲品质。”

产品原型诞生后，并未急于推向全国。经过新品频道小范围测试，收集尝新用户反馈，对口味、定价进行微调后，麻辣鸡排堡才正式上市。从“做什么产品”到“怎么做产品”，再到“怎么优化产品”，用户的真实需求贯穿始终。

“C2M模式的核心，就是通过确定性的需求和规模化的采购，在高品质的前提下，实现全链路的成本最优，并把成本的节约让利给消费者。”薛冰总结道。

麻辣鸡排堡的成功，让汉堡王中国看到了“用户共创”模式的可行性。在十几元的价格带上，这家以火烤牛肉汉堡著称的国际品牌，凭借一款麻辣鸡肉产品，找到了与本土消费者对话的新方式。

试验田之后，一场更深远的本土化变革

一款产品取得良好效果之后，往往让人追问：这是可复制的能力吗？对于汉堡王中国而言，接下来的问题是，上述方法能否从拼好饭渠道溢出，渗透到品牌的整体运营中。

薛冰的答案是肯定的：“我们相信，大家都欢迎高质价比的产品。”他透露，麻辣鸡排堡在拼好饭渠道取得成功后，团队正在认真考虑将这款产品的成功要素应用到常规菜单，服务更广泛的消费群体。

这不是简单的产品迁移，而是一场更深远的运营模式变革。“拼好饭对于汉堡王中国来说，不仅仅是一个短期的获客渠道，更多的是我们长期整个运营模式转变的一个典型的实践。”薛冰强调。

过去，国际餐饮品牌的典型做法是内部开发产品，再向消费者营销推广。而通过与拼好饭的合作，汉堡王找到了一种新的产品创新路径，基于平台用户的真实需求反向定制产品，以更高的运营效率与更敏捷的响应速度验证本土化新品，直接响应中国消费者的真实需求。

因此，薛冰透露：“我们计划在2026年继续投入和拼好饭的C2M深度合作，再推出1-2款的定制新品，同时扩展品类，在汉堡以外的小食品类也推出新品，丰富在拼好饭渠道的选择，满足用户的多样化需求。”

在增长目标上，薛冰希望“通过定制产品的持续发力，带动汉堡王拼好饭渠道整体订单量实现双位数增长，同时通过这一渠道触达超千万的新用户，把高品质的汉堡带给更多用户，让拼好饭场域成为汉堡王中国市场的核心增量渠道之一。”

数据显示，拼好饭日订单量峰值已超过3500万单，知名品牌上线拼好饭运营的门店数量同比增长64%。对于追求在2035年将中国门店规模拓展至4000家以上的汉堡王而言，抓住这一增量渠道的重要性不言而喻。

事实上，汉堡王也不是孤例。老乡鸡与拼好饭共创的农家小炒肉盖饭，半年售出超200万单；南城香上线拼好饭后，麻婆豆腐等4款套餐日销近万单，带动上游供应链增产近4倍；书亦烧仙草联合拼好饭打造的“仙草麻薯奶绿”，日均销量已达1.2万单。

在薛冰看来，餐饮行业正在经历一场深刻的价值回归。“真正的质价比不是简简单单的卖便宜，而是以产品的创新、品质化的供给来响应消费者的需求。”因此，通过C2M模式重构供应链、以用户需求驱动产品创新，将成为餐饮品牌寻找新增长曲线的重要路径。