破产清算，“跨境一哥”扛不住了

来源：市场资讯

（来源：电商天下）

作者 | 文韬

2026年第一家破产清算的跨境大卖出现了。

跨境通破产清算

事情的起点，听起来近乎荒诞。

2026年1月21日，跨境通披露了一则《关于全资下属公司破产清算的公告》。公告显示，申请人姚静因与深圳飒芙存在劳动合同纠纷，以公司无力清偿到期债务为由，向法院申请破产清算。

一桩劳动纠纷，竟然成为压垮一家出海企业的最后一块巨石？但翻开深圳飒芙的财务状况，这出“偶然”背后的“必然”便清晰可见。

数据显示，截至2025年9月30日，公司总资产7849.21万元，总负债8.13亿元，净资产-7.35亿元。而在2025年前三季度，公司营业收入仅483.37万元，净利润亏损4212.84万元。

这是一组让人窒息的数据。营收区区几百万，亏损却高达数千万，负债是资产的十倍以上。

换句话说，这家公司早在被申请破产之前，就已经是一具财务意义上的“行尸走肉”。

那纸劳动合同纠纷，不过是在一个已经病入膏肓的患者身上，拔掉了最后一根管子。

事实上，Zaful的故事，曾是中国跨境电商的一段传奇。

2014年，Zaful凭借泳装切入欧美市场，靠着精准定位和激进的社交媒体营销快速崛起。

2018年是它的巅峰时刻，它成功跻身BRANDZ中国出海品牌50强第34名，与彼时排名第24的SHEIN并称“快时尚出海双骄”。

那时的Zaful，站在风口上，被资本和流量共同托举，仿佛可以永远飞翔。

但好景不会每日常在，天梯不可只往上爬。

2021年，随着最初的母公司、跨境电商巨头环球易购陷入破产危机，Zaful的业务被剥离至跨境通旗下的深圳飒芙。

但这次“断尾求生”并没有带来新生。

因为，母体的崩塌早已动摇了它的资金与供应链根基，平台月活跃用户、月访问量、SKU数量开始全线下滑，品牌影响力也大不如前。

从2018年的巅峰，到2026年的破产清算，不过八年时间。

八年，足够一个品牌从神坛跌落凡尘，也足够让市场看清那些靠风口托举的神话，当风停之后，往往会摔得最惨。

负债 8.15 亿，跨境一哥凉了

如果说Zaful的悲剧是一场“猝死”，那么它的母体环球易购，则是一场漫长的“失血而亡”。

2026 年 1 月，环球易购破产财产的第二次分配方案落地。彼时，公司仍拖欠 8.15 亿元债务，而可用于分配的资产只剩 900 万元。

900万对 8.15 亿，这个差距几乎不需要复杂计算。

但很多人可能已经忘了，在巅峰时期，环球易购曾是跨境电商最风光的公司之一。

年销售额破百亿，一度被称为“跨境电商一哥”。Zaful、Rosegal、Dresslily 等网站在海外拥有大量用户，流量和订单都曾非常可观。

问题在于，它成功所依赖的那套模式，本身就埋着巨大的隐患。

简单说四个字：疯狂铺货。

2014—2018年期间，为了完成上市后的业绩目标，环球易购不断扩大商品数量和库存规模。

巅峰时期，环球易购在全球近40个海外仓囤积的库存，账面价值高达45亿元。

问题在于，只要货在仓库里，每一天都在产生仓储费、物流费、管理费。

更关键的是，很多商品未必卖得出去。

这一周在TikTok上爆火，下一周可能就已经没人买了，一旦销售窗口过去，商品价值就会迅速缩水。

于是，就出现了库存越来越多，现金却越来越少的现象。

与此同时，市场竞争也越来越激烈。

跨境电商的红利吸引了大量新玩家进入，不少传统工厂开始自己做品牌，资本扶持的新品牌不断出现，一些平台甚至开始做自营。

很快，价格战开始出现了。

当 9.9 包邮的商品越来越多时，依赖规模扩张的环球易购就逐渐陷入被动。

为了维持销量，公司只能不断压低价格，同时增加营销投入。

结果就是，价格越低，利润越薄；利润越薄，就越依赖规模；规模越大，库存风险也越高。

当库存和现金流同时失控时，企业其实已经很难回头了。

在环球电商看来，当一家公司开始把上架数量当作核心竞争力时，它真正赌的，其实不是产品能力，而是运气。

而运气这件事，短期可以帮你赢很多次，但长期来看，它几乎从不站在任何一家公司那一边。

强强联合，不再管用

当旧的增长模式开始失灵，很多公司第一反应就是：找人合作。

但现实是，合作这件事，本身也未必是解药。

今年2月，浙江永强就宣布终止了与傲基股份的合作。

2023年11月，两家公司通过交叉持股的方式走到一起，当时被不少人当成“制造+跨境”的典型案例。

浙江永强是做户外家具起家的制造龙头，供应链、生产能力都很强；傲基股份则是亚马逊家居赛道的头部卖家，渠道、运营经验丰富。

一个有工厂，一个有渠道。按理说，只要两边资源一整合，从生产到销售打通，就是一套完整的出海闭环。

很多人当时都觉得，这是个“天作之合”。但两年多过去，这个故事还是没讲下去。

浙江永强在公告里表示，合作“未能发挥双方各自资源、业务、技术等优势，未实现原来的合作目标”。

翻译成大白话就是两张皮没贴在一起。

事实上，制造业有制造业的逻辑。

生产排期、成本控制、库存节奏，一切都围着工厂转。

跨境电商则是另一套玩法。

流量、选品、上新速度、广告投放，节奏快得像打仗。

当两套体系放在同一家公司里，如果没有真正融合，最后很容易变成工厂按自己的节奏生产，电商按自己的逻辑卖货。

表面上是合作，实际上还是各干各的。

所以很多时候，“强强联合”听起来很厉害，但落到实际运营里，往往只是一个好听的故事。

而当市场环境开始变难、竞争越来越激烈时，这种表面合作，很快就会被现实戳破。

在环球电商看来，所有案例都在表明，跨境电商不再是“捞快钱”的蓝海，而是一门需要长期主义、精细运营、构建真正竞争壁垒的严肃生意。

当消费者变得更加理性，当监管标准逐渐落地，那些靠概念和营销包装出来的故事，终将被市场淘汰。

剩下的，才是真正值得被记住的品牌。

告别野蛮生长，拥抱韧性生存，或许才是穿越周期、行稳致远的唯一路径。