3万家 vs 8000家：瑞幸与星巴克，两个时代的战争

瑞幸咖啡门店

如果回到2017年，星巴克无疑是寂寞的。

1999年星巴克进入中国，以“第三空间 + 高端咖啡”建立起对现制咖啡的绝对统治，在2017年达巅峰：市场份额42%、门店超3000家、利润率超26%。那时候，星巴克在中国的对手要么刚出生，要么还没有出生。Manner刚刚在上海成立两年，瑞幸、幸运咖才刚刚注册成立，而库迪咖啡还要等5年才会出现。

那时候，一杯30多元的拿铁代表的不只是咖啡，而是一种城市身份。“第三空间”是职场精英故事的一部分。

没有人怀疑消费会继续升级，没有人怀疑价格会持续上行，更没有人怀疑，越来越多人会走进星巴克。那时候，有无数文章在分析星巴克如何成功，把它描述为“地产公司”，而至今仍有无数品牌在效仿它，想超越它。

然而，不到十年，中国咖啡的格局已彻底改写：

瑞幸门店3.1万家，星巴克中国8000家。

这不是一个品牌的胜利，而是一个时代的更迭。

说明：星巴克FY2025年报显示，截至2025年9月28日，星巴克全球门店有40,990家，中国为8,011家。

3万 vs 8000：数字背后

商业世界里，规模有时候就是最锐利的刀。

2026年2月26日，瑞幸公布2025年的财报。2025年全年，营收达到了492.88亿元，同比增长了43.0%。

而它的门店数量更是惊人：截至2025年底，瑞幸全球总门店数达到31048家。在2025年这一年时间里，他们就净增了8708家门店。这意味着什么？意味着平均每天要开将近24家新店，或者说，平均每小时就有一家瑞幸冒出来。而这其中，海外门店仅160家，中国市场拥有着30888家门店。在中国所有的连锁品牌中，站在瑞幸前面的只有超5万家的蜜雪冰城，而它的身后是2.1万家门店的鸣鸣很忙。

瑞幸历年营收、利润与门店数

作为对比，深耕中国26年的星巴克，目前的中国门店数是8011家。从门店数量上，瑞幸仅用了6年时间，走完了星巴克26年的路。更恐怖的是，它从1万家开到2万家只用了短短13个月（平均每小时新开1家店）。

星巴克中国营收与门店数

不仅是门店数量上的超越，在营收上，瑞幸的营收已经是星巴克中国的2倍多，星巴克中国市场在2025财年的营收约221亿元（31.61亿美元）。

更具说服力的是利润与效率。

瑞幸2025年的营业利润达到了50.73亿元，营业利润率10.3%，净利润也高达36.00亿元。在那个被很多人认为“卖一杯亏一杯”的9.9元价格战里，瑞幸不仅没亏，反而总体赚得更多。

瑞幸单店年营收约159万，虽然只有星巴克中国280万的57%左右，但瑞幸单店面积仅为星巴克的1/5～1/10。

瑞幸单店员工仅3–5人，不到星巴克的1/3，最终算下来，瑞幸人均产出接近星巴克的2.1倍，坪效更是星巴克的3–5倍。

星巴克中国区单店年营收（AUV）已从2021年巅峰期的近66万美元（约470万元人民币），下滑至如今的40万美元左右（约280万元人民币）。这意味着，当下星巴克的单店产出，仅为巅峰时期的60%。

这不只是瑞幸跑得快，也说明星巴克也在变慢了。

时代变了：被集体误判的“消费升级”

星巴克门店

其实，真正变慢了不止是星巴克一家公司，而是一种时代判断。本质上，这是一个关于“消费升级”的集体美丽误解。

2015年到2021年，中国商业世界的共识是：中产崛起，大家会越来越有钱，所以产品可以卖得越来越贵。阿里迫切地进行品牌化、高端升级；商超在搞高端化；餐饮在搞空间升级。星巴克也是基于这个判断，一直守着30-40元的价格带，并坚持着“第三空间”。

但2022年之后，大家突然发现，消费升级确实在发生，但价格并没有跟上。消费者确实想要更好的产品和体验，但是中国的消费者非常有资格作出既要又要的选择，我要更好，但同时更便宜的。

这种误判在互联网战场上的数据表现最为惨烈。

2015年，阿里巴巴在中国电商市场份额高达76.21%，当时其战略重心极度向客单价更高的天猫倾斜，而这一数据到2025年已滑落至31%。与此同时，被视为“低端”的拼多多却完成了人类商业史上的极速扩张：其年营收从2016年的5.05亿元狂飙至2024年的3940亿元，十年间增长了780倍。直到2022年，阿里全面强化“价格力”，刘强东亦明确提出“低价是唯一基础武器”并推出百亿补贴时，拼多多已靠着极致的性价比，在2024年就冲上中国第二大电商平台（2024年GMV冲到了约5.2万亿元）。

这种变化在线下零售领域，在以“硬折扣”的形态被快速放大。以“鸣鸣很忙”为代表的零食量贩模式，本质上是一场围绕消费者的效率革命。2024年，拥有约2万家门店的鸣鸣很忙实现营收393.44亿元。它的核心逻辑很简单：把商品尽可能直接地送到消费者面前，减少中间环节，让 “零食” 回归 “零食”，把一罐可乐卖到1.8元，把原本层层加价的空间，转换成更直观的低价。

在现制饮品赛道被“雪王”发挥到了极致。蜜雪冰城是靠2块钱的冰淇淋起家的。在那个餐饮行业普遍追求“高大上”的年代，蜜雪冰城用一种近乎原始的低价，在三四线城市的街头野蛮生长。

而古茗则在三四线城市提供了另一种“品质平替”样本。创始人王云安看得特别透：县城里的年轻人，其实也想喝喜茶，也想喝好东西，但他们要的是——用更便宜的价格喝到。

即使在上海这种高购买力市场，“硬折扣”同样在取代“高溢价”。德国硬折扣超市奥乐齐（ALDI）进入中国6年，门店数量从0拓展到90家。在传统商超普遍负增长的背景下，奥乐齐在《2024年中国超市Top100》中的排名上升了21位，单店年均营收达3600万元，年增速超100%。它的产品90%为自有品牌，更有质感，且减少溢价。这说明，一线城市消费者也更看重品质与价格本身。

瑞幸正是这种“效率逻辑”在咖啡赛道的终极执行者。星巴克的商业模型是“空间 + 品牌 = 35元”，而瑞幸是“数字化+ 效率 = 9.9元”。

拼多多的天才之处在于它认定了零售的本质就是“价格/效率”，它的价值观是“普惠、本分、站位消费者”，把所有的成本都省下来变成了“百亿补贴”，可以说拼多多除了零售本身，啥也没做，就是聚焦于买卖本身。拼多多账上躺着4000亿元现金，足够让它做很多事，但啥都不用做，只要专心守住极致性价比就行。

瑞幸的崛起完全吻合这一逻辑：它剥离了星巴克昂贵的“第三空间”装潢成本和社交溢价，将喝咖啡就还原为“一杯咖啡 / 一杯饮料”，通过精简的门店与数字化，实现了价格上的“平替”。

到头来你会发现，心智和空间可能都无法构成终极护城河，尤其是大众化产品，购物就是购物，买零食就是买零食，买咖啡就是买咖啡。

瑞幸就是在咖啡领域简单地复刻可口可乐的3A法则：买得起、买得到、乐得买。在这三点上，瑞幸目前的表现对传统咖啡连锁几乎是降维打击。也让瑞幸化身为“自来水一样的公司”，让人们喝咖啡像喝水一样平常。

星巴克一点也没有错。如果中国人慢慢富裕起来，有更充裕的休闲时间，确实可能会有更多人享受“第三空间”。但问题是，中国市场的特殊性在于，在当下：只要存在哪怕一点点效率提升的空间，就可能会催生出全新的模式与产品，用不到10年的时间，甚至只要3-5年的时间，就把旧时代的王座搅得天翻地覆。

根本差异：两个时代2个物种、2022年成为分水岭

瑞幸咖啡

瑞幸和星巴克根本不是同一个物种。

它们不仅生于不同的时代，更有着完全不同的基因。

星巴克的成功，本质上从来不止是靠咖啡，而是靠空间与生活方式。它提供的是第三空间——一个介于家庭与工作之外，体面、安静、适合社交与独处的公共场域。

在中国市场，它更是精准踩中了城市崛起与消费升级的黄金时代，以稳定的品质、标准化的体验和高端的品牌形象，把氛围、体验、社交货币与情绪价值打包卖给消费者，稳稳占据了“咖啡+休闲空间”的心智，成为当代都市生活的标志性品牌。

可以说，在“第三空间”这件事上，星巴克既是定义者，也是消费者心智中的代表。这么多年过去，这个位置依然没有真正被撼动。不少品牌都在学习星巴克，核心借鉴其“第三空间+生活方式+品牌溢价+标准化体系”，如奈雪、Seesaw，而霸王茶姬则主动以“东方星巴克”为定位。

然而，也正是“第三空间”的定位，让消费者在单纯“买咖啡”这件事上，不得不承担额外溢价。你买到的那杯三十多元的拿铁，不管你是不是在店里面坐着，其实包含了一份隐形的“空间租金”。

这套模式在消费增量时代无懈可击，但也意味着沉重的固定成本：高昂的房租、持续的装修折旧，以及需要长期投入的人力成本。这也让星巴克在面对瑞幸这类专注效率、主打平价的对手时，在“单纯卖咖啡”这件事上显得力不从心。

瑞幸则是“数字化效率”的代表。它从第一天起就剥离了咖啡的“社交属性”，它让买咖啡就是买咖啡，甚至，它不完全是咖啡，它是咖啡+奶茶。瑞幸的逻辑很简单：消费者要的是能提神的，好喝的，还要更快拿到手。瑞幸围绕着这个需求，砍掉了所有不必要的一切。

但即便星巴克看得到瑞幸的效率，但它无法完全复制。因为一旦星巴克也全面转向快取店、打价格战，便无法支持它赖以生存的品牌格调和高溢价体系。

这种差异，还体现在于管理方式与“管理工具”：

管理方式不同：传统连锁（如星巴克）是用“文化”和“经验”管理店长；而瑞幸是用“算法”管理系统。

决策权的归属：在星巴克，店长需要负责排班、订货等复杂决策。而在瑞幸，这些权力全部收归云端大脑，系统自动生成排班表和订货单。

员工的角色：瑞幸的门店员工不需要学习复杂的拉花手艺，全自动咖啡机通过物联网（IoT）与总部相连。员工只需按键、加冰、打包，成了系统指令下的高效执行者。这种“去店长化”和“降低人工化”的操作，让瑞幸的人力成本比同行低了30%-65%。

这种差异也最终直接体现在业绩和增长速度上。星巴克是重资产的大店模型，即便是在疫情期间，昂贵的房租和人工成本也要照付。而瑞幸的门店很多只有几平米，租金和装修成本被压到了极致。

这在2022年时，彻底拉开了差距。

2022财年，星巴克中国营收从36.7亿美元下滑至25亿美元，降幅约32%。而同年，瑞幸营收达到132.93亿元，同比大涨66.9%。

背后的核心，是瑞幸模式精准踩中了当时所有的红利。

星巴克的大店模型，高度依赖堂食与线下客流。当市场环境出现波动、线下消费受阻时，那些位于核心地段、成本高的门店，经营压力会被急剧放大。

瑞幸咖啡门店

而瑞幸的小门店，天然适配自提与外卖为主的消费方式。线上订单占比超过90%，即便堂食需求减弱，门店依然可以稳定运转。

更关键的是价格定位。在充满不确定性的阶段，消费者对30-40元价位的咖啡更趋谨慎，咖啡从社交休闲消费，回归到日常功能性需求。2022财年全年，星巴克中国同店交易笔数下滑22%，其中第三季度交易笔数大幅下滑43%，而瑞幸10-20元的定价，成为更稳妥、更日常的选择。

2022年不是一次偶然波动，而是行业拐点。从那时起，瑞幸完成了对星巴克中国营收的超越。到2025年，星巴克中国营收31.6亿美元，仍未回到2021高点。

星巴克把咖啡变成了一种现代生活方式；在中国，它完成了市场启蒙。

当咖啡成为更多人的日常，消费者在意的不再只是空间和氛围，而是价格与便利——星巴克让中国人认识并爱上现制咖啡，瑞幸则用效率让更多人喝上咖啡。

瑞幸的真正杀手锏：爆品制造机

作为消费品牌，光有成本优势、效率优势是远远不够的。

最重要的是消费者“乐得买”，这就需要亮出瑞幸真正的杀手锏了：“爆品制造机”。

瑞幸的爆品，并不依赖某个天才研发的灵光一闪，而是依赖算法。

它把咖啡的各种风味维度——甜度、奶感、香气、酸度——全部数字化。在研发团队眼里，没有“清爽”或“浓郁”这种模糊的描述，只有精准可量化的数值。他们把咖啡基底、奶类基底、风味模块、口感像被拆解成标准化组件，再进行模块化组合。创新不再只靠感觉，而是靠数据筛选。

这就是瑞幸的“数据穷举法”。

瑞幸以极高的速度推出新品，2021年推出了113款新品，2022年是140款，2024年是119款，它玩的是一套“赛马机制”：新品不是“先判断再上线”，而是“先上线再判断”。瑞幸研发团队会同步准备多个版本，在部分城市、部分门店进行销售，由复购率、评价等实时数据来决定生死。表现优胜的，全国推广；表现不行的，立刻下架。

生椰拿铁，3年卖了7亿杯

这种爆品能力，已经从“一次性”进化到了“常青款+系列化”。最典型的就是生椰拿铁，上市1年销量破1亿杯，截至2025年1月底，上市4年累计销量已经突破了12亿杯。

酱香拿铁同样是现象级的：2023年9月上线首日销量突破542万杯，销售额破1亿元。“酱香拿铁”也曾让我非常痴迷。我在上海时经常点，回到小县城老家也要到处找瑞幸咖啡去点。后来在一些门店陆续下架时，我更是到处找，后来它在菜单上完全消失，这也令我至今耿耿于怀。

酱香拿铁

除了味道，瑞幸还是一个“联名狂魔”。瑞幸基本上每1到2个星期就会有一次联名。瑞幸网感惊人，它总能精准地踩在年轻人的情绪点上。

更重要的是，这些新品既能拉动销量，也能贡献真实利润。因为单纯依靠低价促销，对瑞幸而言基本无利可图，甚至会亏损。直白地说，造爆品，才有流量、又有利润。而要持续有流量、有利润，那就持续造爆品。

这正是瑞幸当下最深的护城河——持续造爆品的能力。

这台“数字化机器”的威力，不只是研发速度，而是放大能力。

全渠道放大器：数万家门店同步上新，一旦新品成功，可以在几天内铺满全国，瞬间引燃社交媒体。

数据驱动测试：App流量可控，券可以精准发放，通过城市A/B测试进行筛选，而不是靠“押宝”。

规模稀释成本：当你有万店规模，新品的试错成本被摊薄到几乎可以忽略，一次失误只是系统里的一组数据。

数字化私域流量池：截至2025年底，瑞幸累计交易客户数突破4.51亿。瑞幸清楚地知道这4.5亿人的消费习惯和地理位置。

瑞幸可以开在写字楼拐角，只要发一张优惠券，精准的算法就能把人引过去。

我们公司楼下那家店就是最好的例子：位置不临街、人流也不大，从2020年开到现在，周围店铺换了一茬又一茬，唯独瑞幸一直在。

2025年，瑞幸月均交易客户数达到了9415万。这意味着每个月有近一亿人在瑞幸下单。这种无孔不入的渗透，让它的品牌曝光变成了“免费的”。你出门看一眼，转角看一眼，APP点开看一眼，全是它。

瑞幸印尼专属生椰原产地

而瑞幸能持续打造爆品，背后同样离不开持续加深的供应链布局。

瑞幸消耗了中国现制饮品行业约70%的椰乳用量。因用量太大，它只能跳过中间商，直接去源头买原料，甚至跑到印尼“拿”下了一整个岛专门供应椰子。

同时，瑞幸投入约12亿元建设福建烘焙基地，随后江苏与福建两座全自动化工厂投产，实现从生豆采购、烘焙到门店交付的全程自己掌控。江苏工厂年产能达4.5万吨，成为全球单体产能最大的咖啡烘焙工厂之一。

这就是瑞幸在“9.9元”价格战里真正的底气。

就这样，瑞幸在爆品、算法、规模之外，又多了一道供应链壁垒。

星巴克中国的转身

星巴克

星巴克面临着挑战，并非能力问题，而是结构问题。

第一是成本结构。星巴克单杯咖啡背后，背负的是大面积的租金、高昂的装修折旧，以及需要长时间培训的“伙伴（咖啡师）”。星巴克无法在价格上与平价咖啡品牌直接竞争。

第二是创新逻辑。星巴克的底层逻辑是“全球一致性”，长期以来讲究的是品牌调性的稳定和审美的统一。

瑞幸不只是卖咖啡，而是把咖啡做成好喝的饮料。从消费者视角看，瑞幸降低的不是价格，而是门槛。它让咖啡不再是需要适应的味道，而是一杯顺口、好喝、可以替代奶茶的日常饮品。

星巴克摩卡可可碎片星冰乐

客观地说，星巴克的研发实力全球是顶级的。它打造过星冰乐、馥芮白这些横扫全球的经典，还有像太妃榛果拿铁、抹茶星冰乐等都是长期受追捧的“常青树”，但问题在于，星巴克在中国市场，缺乏那种能像生椰拿铁一样，一年卖出几亿杯、彻底改变品类定义的国民级大单品。更别提在上新速度和数据化洞察上，它和瑞幸之间还隔着一个代差。

这几年，星巴克中国其实已经在加快动作。

2023年在深圳成立创新科技中心，加强本土研发；2025年，星巴克中国将60%股权出售给博裕投资，星巴克中国团队获得更大的运营主导权，定价更灵活，供应链更本地化，新品推出速度也明显加快。

未来星巴克是否会调整定位，很难说。

但作为消费者，我更希望它依然是那个定义了“现制咖啡+第三空间”的星巴克。它是城市生活方式的一部分，星巴克也是中国市场最具底蕴、最能代表咖啡文化的品牌。

它或许可以让门店布局更贴合核心人群，而更快上新、打造爆款确实是需要补齐的短板。

全球化：瑞幸进入星巴克的主场

瑞幸咖啡新加坡星耀樟宜机场店

瑞幸早在2023年3月31日，就在新加坡开出了首批海外直营门店，开启了国际化的试水，在2025年正式登陆美国纽约曼哈顿。

但海外不是中国，那里没有极致的微信私域流量，也没有同样的原材料成本优势。瑞幸出海，首先要面临着复杂市场环境与供应链体系重建的挑战。

在海外，瑞幸无法简单复制国内的数字化效率。微信生态缺位、获客成本抬升、用工规则差异、原料标准不同，每一个环节都需要重新适配。尤其是供应链。以“厚乳”为例，美国当地并没有现成符合瑞幸配方标准的供应商，这意味着核心原料要么跨国运输，要么重新建立。

如果供应链无法同步落地，品牌出海就会变成“孤军作战”。

这种“产业链协同出海”的逻辑，在由中国团队创立的印尼冰淇淋品牌艾雪（Aice）身上已经被验证。艾雪于2015年创立，早期通过占领 “无主之地” 的渠道打开市场，而真正支撑它击败国际巨头、成为印尼市场第一的，并非单一品牌能力，而是包材、纸箱、香精、冷柜等整套供应链配套企业同步落地，由此形成的完整产业体系。

然而，一旦跨出国门，瑞幸要面对一个更强大的星巴克。根据星巴克2025年财报，星巴克全球营收达371.84亿美元（约2600亿元人民币），是瑞幸年营收（492.88亿元）的5倍还多。其全球门店总数已达40,990家。美国是星巴克的大本营，占据全球门店的近47%。不论是营收规模还是门店数量，星巴克都是无可争议的全球第一。

不管在东亚还是东南亚，星巴克早已建立起深厚的市场根基：在韩国门店数已接近2000家，在印尼达到597家，在泰国约550家，在马来西亚约300家，在新加坡也有约150家。

2025年，瑞幸海外门店仅有160家，主要分布在新加坡、马来西亚和美国纽约。而在新加坡，瑞幸的单杯价格在25-35元人民币左右，这与其在国内的低价策略截然不同。瑞幸在海外被迫收起了它最锋利的低价武器。

瑞幸，真正难以逾越的高山，可能是“星巴克”全球化的高端心智。

直到今天，论品牌调性与全球认知度，星巴克依然是这个行业的顶级存在。它不仅仅是一家卖咖啡的公司，而是一种全球城市符号。路易威登“路易号”入驻上海时，对面星巴克人流爆满到需要限流——这不是偶然。

在纽约、东京、首尔、新加坡、上海等全球核心商圈，星巴克几乎是高端商业体的“标准配置”，成为全球城市商业中的基础设施。

更强大的壁垒，是让品牌成为全球消费者的“故乡”。

我的个人体验：每次出国，在完全陌生的城市里，只要看到肯德基、麦当劳、星巴克，甚至是货架上看到可口可乐和百事，心里会瞬间安定下来。那种感觉不是兴奋，而是确认，确认这里并不是与世隔绝的世界，有我熟悉的品牌来这里，它是安全的，可以依赖的，我想这就是品牌全球心智之一。

它让消费者在全球范围内有了“故乡”感，仿佛从未远行，依然身处熟悉的世界。这种熟悉感会削弱陌生感、降低决策风险，而这种能力，恰恰是星巴克几十年全球化所沉淀下来的资产。

它的壁垒不只是门店数量，不只是营收规模，而是几十年沉淀下来的全球品牌资产——一种跨文化、跨城市、跨阶层都能被识别的消费符号。

相比之下，中国本土咖啡品牌目前还处于全球化初步探索阶段，尚未建立起这种全球通行的品牌秩序感。

这更是一场真正的硬仗，瑞幸目前的海外营收占比还不足1%，几乎可以忽略不计。而心智建设的路，可能是一条比规模化还要漫长的路。

然而，瑞幸向外，是全球化。

但它脚下的中国市场，正在变得更“凶险”。不管对于瑞幸，还是星巴克，中国的战场，仍远未结束。

中国战场：战争没有终局

3万家对8000家，看似胜负已分。但中国市场从来不会因为规模领先而宣告终局。

更重要的是，中国仍然是一个巨大的增量市场。

美国人均一年约600杯，日本约450杯，韩国约350杯，港澳台在250–300杯区间。而中国大陆2024年的人均年消费量仅为22.24杯。增长很快，但依然只是成熟市场的一个零头。

这意味着，中国咖啡战争并非存量博弈，是在一起把蛋糕做大的同时，重新排座位。

瑞幸在这一轮效率革命中成为“新王”，但新王的危险，并不只来自旧王，而来自更低处的挑战者。

瑞幸曾是星巴克的“平替”。

如今，幸运咖、库迪咖啡试图成为“瑞幸的平替”。

库迪咖啡

幸运咖

在下沉市场，价格被一次次击穿。库迪以8.8元贴身肉搏；幸运咖将价格压到5–10元，背后是蜜雪冰城成熟的供应链体系与极致的成本控制。

在下沉市场，咖啡的对手甚至不是另一家咖啡品牌，而是古茗、霸王茶姬和蜜雪冰城。对于大量县城消费者来说，咖啡不是信仰，而是一杯带咖啡的甜水。拼的不是空间，不是调性，而是仓储深度与冷链密度。

古茗们深耕县域十余年。瑞幸要在别人的主场打巷战，必须补齐重资产供应链底盘。这也是它在平顶山、昆山布局自动化烘焙工厂的原因——效率必须升级为系统能力。

中国市场并没有真正决出王者。

就像拼多多可以挑战阿里与京东，抖音电商改写流量格局，中国商业史反复证明：领先者永远站在变动的结构之上。当楚霸王以为战争结束时，刘邦还在悄悄积蓄力量。

3万家对8000家，不是终局。它只是新时代与旧时代之间，一场初步完成的更替。

更有意思的可能是，瑞幸凭借效率成为新的王者，而效率与下沉只是这一阶段的主题；当基础设施建设完毕、价格竞争退潮，竞争的核心，又将回到品牌与心智。这是目前几乎所有新品牌最缺的。

而星巴克最应该做的，或许就是守护好品牌，等待大潮来临。

参考来源：

[1] 2025年瑞幸咖啡营收公布：492.88亿，增长43.0%！｜2026-02-23｜FoodTalks

[2] 瑞幸咖啡公布2025年第四季度及全年财报｜2026-02-23｜瑞幸咖啡投资者关系官网

[3] Luckin Coffee Announces Fourth Quarter and Fiscal Year 2025 Results｜2026｜Luckin Coffee Investor Relations

[4] Luckin Coffee Inc (LKNCY) Q4 2025 Earnings Call Highlights｜2026｜Yahoo Finance

[5] Luckin Coffee Inc. 2024 Annual Report (Form 20-F)｜2025-04-20｜SEC.gov

[6] Luckin Coffee Debuts Two U.S. Stores in New York Marking Another Key Step in Its Global Expansion｜2025｜Luckin Coffee Investor Relations

[7] Luckin Coffee to build China's largest standalone coffee roasting facility｜2025｜Fujian Government Portal

[8] 瑞幸咖啡（江苏）烘焙基地投产垂直产业链创新整合再升级｜2024-04-20｜新华社

[9] 瑞幸咖啡江苏烘焙基地投产｜2024｜新京报

[10] 专访瑞幸咖啡董事长黎辉：瑞幸是这样翻盘的｜2026-01-20｜中国企业家杂志

[11] 2025年现磨咖啡品牌拓展情况｜2026-01-05｜壹览商业

[12] Starbucks Reports Q4 and Full Fiscal Year 2025 Results｜2025-10-31｜Starbucks Investor Relations

[13] Starbucks and Boyu Announce Joint Venture for the Next Chapter of Growth in China｜2025-11-03｜About Starbucks

[14]博裕资本40亿美元收购星巴克中国业务60%股权｜2025-11-04｜金融时报

[15]South Korea surpasses 2000 Starbucks locations, ranking among top markets｜2025｜Chosunbiz

[16]Pu'er coffee embarks on global journey at Shanghai Intl Coffee Culture Festival｜2025｜China Daily

[17]奥乐齐中国去年销售额翻倍｜2025｜东方财富网

[18]PDD Holdings Announces Fourth Quarter 2024 and Fiscal Year 2024 Results｜2025｜PDD Holdings Investor Relation

本文为FBIF食品饮料创新原创，作者：Mote莫特，FBIF创始人，转载请联系授权。