重读三头六臂：一部关于“长期主义”的商业实践史

五年前，我第一次踏进三头六臂，内心交织着忐忑、好奇与期待。那时，我们只懂车新媒体与三头六臂的合作刚刚启程。

五年后，当我们陪伴这家企业走过它的第一个十年，一个想法在我心中悄然萌生：以一位长期合作伙伴，也是一位女性观察者的视角，与三头六臂董事长宋继斌先生面对面深谈，为外界还原一个更真实、更立体的三头六臂。

不少人听到“三头六臂”，总会联想到《封神演义》里那位神通广大的哪吒。但在现实的商业世界里，宋继斌领航的这家公司，却选择了一条看似毫无“神通”的路径：不依赖故事炫技，不盲目追逐热门风口，甚至刻意控制节奏。

十年光阴，他们只锚定一件事——用数智化重构汽配供应链。

从我的视角看，这家公司十年间的所有取舍与进击，本质上都在用行动回答一个核心命题：什么是真正的长期主义。

长期主义的“不变”：在喧嚣中锚定“价值原点”

长期主义的第一个答案，藏在那些“不变”里。

对三头六臂而言，最坚如磐石的“不变”，是对产品品质的笃定。

“每卖出一件产品，汽后市场就会对应减少一件假冒伪劣产品。”宋继斌这句话，在十年里从理念变成了行动准则。它意味着，当行业早期充斥着以价换量的诱惑时，他们选择了一条更笨拙的路：建立严苛的“供方严选”体系，深入制造端，用标准与数据确保流通的每一件商品都经得起考验。

这种“不变”，定义了公司的商业品格，使其区别于单纯追逐流通效率的平台。它像灯塔，确保所有航向的调整都不会驶入道德与品质的暗礁，并让三头六臂的“长期主义”有了坚实的道德基石，也赢得了产业链上下游一种沉甸甸的信任。

这份信任，在日后成为他们最深的护城河之一。

另一个“不变”，是对市场重心的清醒锚定：对“当下中国”、尤其是县域经济的坚守。

这是基于对中国汽车市场演进的深刻洞察，十年间，凭借这种“下沉”的战略定力，三头六臂将实体网络扎根于此。这个选择，拒绝了看似性感的“全车件”扩张或过早的国际化，却将力量聚集在最具确定性和成长性的腹地。

长期主义的“变”：在积累中完成跃迁

然而，长期主义绝非静态的坚守。三头六臂的“变”，是一场在坚实基础上发生的跃迁。最具象征意义的节点，是其与国际品牌嘉实多达成战略合作。

这标志着一个转折：

三头六臂从产品严选的“自主品牌”模式，稳健地迈向“自主品牌+国际大牌”的“平台严选”模式。

“是时候了。”宋继斌的解释简洁而有力。前期的“不变”——那张覆盖全国、高效运转的实体服务网络，那套深入骨髓的品控体系，那逐渐成熟的数字化能力——共同构成了此刻“变”的底气与资本。

平台不再仅仅是自有商品的渠道，而进化为一个可信赖的“开放平台”，开始系统性地整合、匹配更优质的产业资源，为终端修理厂提供真正一站式、可信赖的解决方案。

另一种深刻的“变”，发生于肉眼不可见的数字世界。宋继斌将商业竞争的核心维度归纳为成本、时间与体验。三头六臂将“压缩时间”做到了极致，“30分钟送达”成为确定性。

这极致速度的背后，是十年间对数字化系统持续而沉默的投入，让遍布全国的仓、配、人、货得以高效协同。这个“变”，是对传统供应链作业方式的重构，让“效率革命”从口号变成修理厂指尖可感的切实体验。

长期主义的节奏感：“慢”与“快”的动态平衡

如果把时间拉长到十年，你就能在三头六臂的成长上清晰感受到一种独特的商业节奏感。

因为合作伙伴的关系，我对三头六臂网点扩展的数据异常敏感，而这些数据恰好能清晰反映三头六臂成长的节奏：

2015年8月，三头六臂成立；

2016年7月，三头六臂网点数量为170家；

2017年7月，网点数量为400+家；

2018年6月，网点数量超过800家；

2019年年初，达成1000店；

2020年年初，超过2000家；

从上面我截取的部分数据上，能清晰看到三头六臂初期缓慢、后期厚积薄发的特征，背后正是“慢”与“快”动态平衡的最佳注脚。

初期的“慢”是种战略耐心，是为了让“快”可持续、有质量。

慢在选品与品控：对上游制造的严选和共研，过程必然慢，但这建立了差异化的产品壁垒，避免了陷入同质化价格战，反而在长期获得了更快的品牌认可和复购。

慢在网络深耕：服务商的开发、赋能与磨合，是“针尖式”的扩张，看似慢，但每一个点都扎得深、活得久，最终连点成面，构建了一张高忠诚度、高稳定性的实体网络，这比烧钱补贴换来的松散联盟要“快”得多（更稳定、更高效）。

慢也在内部共识：“消除内耗，构建共同体”需要反复沟通、制度设计和文化浸润，这个过程慢，但一旦实现，将爆发出惊人的协同战斗力，执行速度会极大加快。

后期的“快”是为了让“慢”积累的价值得以迅速兑现。

“30分钟达”是对终端需求极致的“快”，但这个“快”的背后，是仓配网络规划、数据预测算法等需要长期打磨的“慢功夫”在支撑。没有“慢”构建的系统，“快”就无从谈起。

从自主到开放的决策与执行要“快”，以抓住市场时间窗口。但这种“快”必须建立在“慢”积累的品控能力和网络掌控力之上，否则开放就是稀释品牌。

通过数字化触达快速响应门店和修理厂需求，但工具背后的逻辑、数据流程的梳理，是长期基础设施完善的苦活、脏活。

三头六臂知道哪里该踩油门，哪里该踩刹车：在正确的、基础性的事情上敢于“慢”，舍得投入；在已验证的、执行性的事情上追求“快”，做到极致。

尾声：向善而生，构建共同体

谈及未来十年，宋继斌指向“商业向善”与构建“产业共同体”。这听起来宏大，却源于对行业痛点的朴素洞察。

传统链条中，工厂、流通商、修理厂彼此博弈，内耗巨大。三头六臂希望通过透明规则、稳定品质与高效协同，将这条船上的各方，从交易对手转变为休戚与共的伙伴。

“我们的利润，应该来自于消除产业链的浪费，为整体创造增量价值，然后分享其中合理的一部分。”宋继斌如此定义“有理由赚钱”。

这个“理由”，正是三头六臂追求长期主义的终极注解：

它不止于商业成功，更在于推动一个产业走向更透明、更高效、更值得信赖的健康生态。

从一位女性观察者的眼中望去，它的故事或许不那么跌宕起伏，却因这份对规律的敬畏、对价值的坚守、对节奏的把握，而透出一种沉静的力量。

这或许正是三头六臂抵达更广阔未来的真正“神通”。