携程的变与不变

2月26日，携程集团公布了其2025年业绩公告。去年全年，该集团实现净收入624亿元，剔除投资收益的净利润为134亿。当市场习惯性地从营收、净利润等数字中探寻增长与衰退的线性轨迹时，这份报告却揭示了一个更为深刻的趋势：在流量红利见顶、行业竞争格局趋于固化的当下，头部平台正经历一场静水流深的角色蜕变。

表象的“变”，清晰可见：平台的核心叙事，正从追逐自身交易规模的线性增长，转向驱动整个文旅产业链的价值重塑；其战略触角，从聚焦一线城市延展至广袤的县域与下沉市场；其盈利逻辑，正从依赖流量撮合，升级为通过技术赋能、运营支持与生态共建来获取更可持续的回报。

然而，穿透这些变化的表象，其底层贯穿着一条坚韧的“不变”主线：作为连接亿万消费者与海量供给端的枢纽，平台的根本价值始终在于解决信息不对称、提升产业效率。

过去，这种价值主要通过聚合流量、简化交易来实现。如今，在产业升级的宏大命题下，这一价值正通过更重、更深、更复杂的赋能得以延续和放大。

携程官方数据显示，过去一年在平台辐射范围内市场新增超过5万个就业岗位，其中超半数位于二线及以下城市——这一细微数据的变化，正是这种“变中守常”的最佳注脚。

其预示，平台的竞争已从餐桌上的分食，转向共同将蛋糕做大、并惠及更广泛生态参与者的新阶段。

产业赋能：从流量收割到生态灌溉

当互联网的“跑马圈地”时代告一段落，平台经济的价值逻辑正在被重估。

对于在线旅游行业而言，单纯连接供需的“撮合”价值已然见顶，行业的下一程，核心矛盾在于如何将海量的用户需求，转化为对供给侧——尤其是遍布全国的中小酒店、旅行社、县域景区——实实在在的提质增效。

这要求平台扮演更复杂的角色：不仅是市场，更是工具箱、教练员和生态建筑师。

以携程为代表的头部平台，其战略重心已清晰地从追求自身GMV（商品交易总额）的线性增长，转向驱动全产业链的价值重塑。

这一转变，具体体现在对下沉市场的数字化基建、对中小商户的运营赋能，以及以前沿技术弥合服务鸿沟三个维度上。

国内文旅产业业的未来增长极，在广阔的三四线城市及县域。这里蕴藏着最独特的自然景观与最原真的文化体验，却长期受困于数字鸿沟，成为“沉睡的宝藏”。线上能见度低、产品信息简陋、服务标准不一、支付方式受限，让再浓郁的酒香也很难飘出深巷。

平台的赋能，始于系统性解决这些基础设施问题。截至2025年年底，携程已与超过130个景区的共同投资与运营合作。根据其规划，这远不止是上线一个预订入口，而是深入到智能票务系统、动态定价策略，乃至游船、营地等二次消费项目的设计与引入。

例如，携程通过在241家景区部署16+种语言的智能票机，让景区能以极低成本实现对全球游客的母语服务，打破了入境游的最大障碍之一。

同时，平台更深层的赋能在于运营方法论的持续输入。

此前，许多县域目的地长期依赖门票经济，收入结构单一。平台通过用户消费数据分析，不仅能精准引流，更能指导景区进行产品组合与消费动线设计，推动其从“一锤子买卖”的门票收入，转向涵盖餐饮、住宿、体验的综合性消费场景。

这实质上是将一线市场成熟的运营经验，通过数字化工具有效下沉，帮助区域旅游完成从资源依赖到运营驱动的范式跃迁。

而对于更分散、更非标的民宿、农家乐等小微业态，携程则通过“灵活打包”等功能，降低其数字化门槛，推动运营能力向文旅产业供应链的毛细血管渗透。

目前在二三线城市，已有超过3900家酒店和景点接入上述体系。游客预订酒店时，可一键加购周边门票、租车或特色体验。此举不仅提升了客单价，更重要的是，将无数孤立的小商户串成了吸引游客的集合场景，通过平台的标准服务与信用体系，解决了下沉市场长期存在的信息不对称与服务不标准痛点，整体抬高了区域旅游供给的底线。

这种赋能带来的不仅是订单量的增长，更是县域经济的“造血”能力。当平台将标准化的服务能力，如多语言、智能票务等，输出给县域景区，当地从业者不再需要为了接待外国游客而高薪聘请稀缺的外语人才，而是可以利用平台工具实现服务升级。

同时，随着“大团变小团”趋势的深入，携程平台上二线及以下城市注册地的旅行社已有2548家，占比高达72.8%，这意味着更多的旅游收入留在了下沉市场本地，而非被一线城市的大批发商抽走。

这种“去中心化”的供应链布局，或也可能成为解决区域发展不平衡的有效路径。

中小商户的转型工具箱：从“卖床位”到“卖体验”

产业的活力，根植于每一个微观主体的健康发展。酒店和旅行社是文旅产业链上数量最庞大、也最具转型焦虑的群体。单体酒店缺乏产品设计能力和品牌溢价；传统旅行社困于“低价购物团”模式，利润微薄，人才流失。

而OTA平台对酒店的赋能，正从提供“床位”转向设计“体验”。

2025年，在一线城市，通过携程平台“日历房套餐”模式，将客房与餐饮、SPA等店内服务打包，酒店单间夜收入同比提升了约10%。

对于更广泛的中小酒店，赋能的关键在于激发其本地特色。携程提供的数字化工具与数据洞察，帮助它们挖掘所在地的文化、美食、生活方式，打造出独特的“酒店+”产品，从而从同质化的住宿供应商，转型为差异化体验的提供者。

平台对旅行社的赋能则更具革命性，直接改变了行业的人力资本结构。

过去，“零负团费”模式迫使导游成为销售员，损害了游客体验与行业声誉。携程力推的“大团变小团”变革，通过定制游、私家团等产品，将市场导向服务与体验的竞争。

从数据来看，这一转向产生了双重积极效应：在需求侧，携程平台上小团产品的人均消费提升了80%，出行天数增加了13%，证明市场愿意为优质服务付费。在供给侧，平台引导了3500家中小旅行社进行服务升级，并直接催生了超过50000个新增就业岗位，其中半数以上位于二线及以下城市。

值得注意的是，新模式催生了对“司导”（司机兼导游）等复合型人才的需求，2025年此类岗位全国增加了超过2万名。

这意味着，行业劳动力正从提供标准化讲解的“流水线工人”，向提供个性化服务的“旅行策划师”升级，这是产业价值提升最坚实的微观基础。

在赋能的同时，平台也在承担裁判员的角色，维护公平的竞争环境。

以携程为例，2025年，该平台升级了恶意差评治理措施，识别超过6000种不当行为，并优化了评分标签，如“超棒酒店”门槛从4.8分下调至4.7分。

这种治理降低了中小商户因恶意竞争而导致的声誉损失成本，使其能将精力真正聚焦于提升服务质量，而非陷入无休止的“刷单”或“防差评”内耗中。

技术普惠：国内文旅正在形成“数字生态”

先前诸多行业试验证明，真正的赋能应该是可复制、规模化的，而技术是实现普惠的关键杠杆。在文旅这个重度依赖信息与沟通的行业，人工智能显然正成为平台赋能产业、连接国内与海外市场的核心基础设施。

面对入境游的蓝海与语言障碍的天堑，携程的投入显示了决心。透过其官方信息来看，年均10亿元的相关投入中，技术是关键部分。携程自研的旅游垂类大语言模型，将超过8000家合作伙伴的产品信息精准翻译成25种语言，并新增6.3万个支持外籍游客预订的票种。

这不仅仅是翻译，更是针对旅游场景的深度优化——能准确处理复杂的退改政策，消除了海外游客因“看不懂”而产生的决策顾虑。

在服务履约环节，AI实现了“沟通无国界”。在线咨询中，AI支持5秒内完成多语种实时互译；电话系统能提供同声传译。

这些技术将高成本的多语言客服能力，变成了可一键调用的标准化服务，显著地降低了中小商户接待全球客人的门槛。反映在数据上，2025年，有近7万家国内商家首次通过携程海外平台获得入境游订单，其中酒店超过6.3万家，技术普惠的力量由此可见一斑。

除了技术工具，OTA平台还正通过重投入构建信任链。

以携程为例，2025年，其投入29亿元用于服务保障，包括重大灾害保障金、全球SOS平台（覆盖27家医疗援助机构、100万家医疗机构）以及7x24小时多语言客服。

这种“重资产”的服务投入，看似是成本支出，实际也为平台赋能产业提供了信用背书：因为背后有了平台兜底，中小商户才敢于接待复杂的国际订单；因为知道遇到困难能获得有效救援，游客也才敢于探索非标的小众目的地。

这种安全感，是技术工具无法替代的软性赋能。

纵观携程对下沉市场的数字化基建、对中小商户的运营赋能以及以技术弥合全球服务鸿沟的实践，一条清晰的路径已然浮现：平台的价值重心，正经历一次深刻的“锚点迁移”——从交易规模转向生态价值。

“变”的是策略、方法与重心。平台必须变得更“重”，投入真金白银铺设数字基础设施，输出成熟的运营方法论，研发普惠的前沿技术，甚至担当维护公平市场环境的“裁判员”。其利润的来源，也日益体现为提供这些庞大而复杂的“重服务”所应得的回报。

“不变”的则是其作为市场组织者和效率提升者的核心使命。衡量其成功与否的标准，不再仅仅是财务报表上的数字，而更在于它是否让平台上的中小商家更具竞争力与生命力，是否让曾经“沉睡”的旅游资源焕发出新的经济与文化价值，是否最终让消费者获得了更丰富、更安心、更深度的旅行体验。

流量带来即时的交易，但只有持续的价值赋能才能培育出繁荣的生态。从“收割”到“灌溉”，从“撮合”到“赋能”，携程的“变与不变”，不仅是一家企业的战略选择，也映照着平台经济在穿越周期、迈向高质量发展过程中，所必须完成的一次集体价值重构。其未来，或许不在于它从生态中汲取了多少，而在于它为这个生态点燃并滋养了什么。

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