对话伟创力 | 构建“尊重、承诺与成长”的人才引力场

在全球产业格局深度调整与“新质生产力”崛起的背景下，高端制造业正经历着从效率优先到韧性至上的转变，也面临成本压力、技术迭代、供应链复杂性增加等多重考验。在此背景下，企业能否构建一支稳定、敬业且具备持续学习能力的人才队伍，成为决定其能否穿越周期、赢得未来的关键。

作为全球领先的制造解决方案合作伙伴，伟创力的足迹遍布30多个国家，为数据中心、汽车、医疗及消费电子等领域的顶尖品牌提供核心制造与供应链服务。近日，伟创力全球人力资源副总裁曲连峰（Roy Qu）接受典范雇主评选负责人Melon的专访，从文化落地、人才发展到深度关怀等多个维度，分享了伟创力在不确定性中锻造组织能力的长期主义实践。

曲连峰毕业于上海交通大学，曾于康奈尔大学进修全球人力资源管理, 后于中欧国际工商学院进一步深造。他曾经在微软、思科等国际知名公司担任中国区和亚洲区的人力资源高级管理岗位。他敏锐的商业触觉，专业化国际视野以及卓越的领导能力，让他带领伟创力全球及亚洲区近300名人力资源伙伴，为企业的业务增长，战略转型，文化落地，组织增效和人才发展等提供整体解决方案。

Melon：面对行业周期性下行与企业普遍推行的“降本增效”策略，伟创力中国是如何在控制成本的同时，系统地保留与激励核心人才，构建组织韧性的？

Roy：我们的核心策略是坚持并深化企业文化建设，过去几年，我们分三个阶段，持续推动文化从“认知”渗透到“行为”，最终影响“决策与流程”。

在第一阶段，我们通过长达一年的密集沟通——包括培训、树立榜样和领导层反复宣导——让文化价值观深入人心；

到了第二阶段，我们重点推动行为转变，通过每季度的行为推广与评估，将价值观转化为具体、可见的行动。例如，我们制作了“文化行为卡”，生产班组会定期抽卡讨论何为“尊重”与“承诺”，进行自我反思；

最后第三阶段，是让文化融入日常决策与员工体验。这带来了实实在在的成效：在离职访谈和年度满意度调研中，“企业文化”成为员工最为认可和留任的关键因素之一。

在此文化基石之上，我们通过分层、精准的人才发展体系来保留与激励人才：我们从一线操作工到高级经理，都设计了清晰的成长路径。例如，我们为班组长设计了为期3-6个月的定制化培养项目；为有潜力的操作工提供涵盖大专到本科的学历深造支持，目前已涌现出从操作工成长为高级经理、生产负责人的多个案例。这不仅是技能培养，更是为员工创造了实现自我跃迁的全新可能。

此外，我们深度践行多元包容与社会责任，例如在残障员工雇佣与发展方面持续投入。在珠海，我们为心智障碍员工建设专属车间；在苏州，我们推行“向日葵计划”与学校合作。我们的目标不仅是提供一份工作，更是给予他们平等的机会、尊重和发展的可能。这些实践极大地增强了员工的自豪感、归属感与企业的社会声誉，从另一个维度强化了组织的吸引力与凝聚力。

Melon：您刚才深入阐述了文化建设的阶段性成果。能否进一步分享，伟创力企业文化的具体内核是什么？以及这些理念是如何落实到每一位员工的工作与成长中的？

Roy：我们文化的内核聚焦于尊重、承诺、协作与赋能。其落地体现为一个包含“正向强化”与“负向改进”的完整行为管理体系，并贯穿于人才发展的全流程。

在行为强化方面，我们设有季度明星个人/团队奖、CEO特别奖、长期服务奖等，让符合文化的行为被看见、被认可。在领导力层面，我们更新了所有领导力培训项目。在绩效评估中，我们同时考核“业务目标”与“文化行为”的达成度，确保管理层知行合一。

在发展机会上，我们大力推行“多技能培训”，使员工能适应不同产线需求，提升其就业安全性与内部流动性。对于残障员工，我们正探索从“雇佣”到“发展”的进阶，思考如何为他们提供培训，承担更重要的职责。这些举措让员工真切感受到，公司承诺的“尊重”与“发展”是实实在在的。

在关怀体系上，我们在公司内部组建了内部专职心理咨询师团队。他们不仅提供咨询，更主动培训经理识别员工心理风险，并开展大规模心理健康主题讲座。我们还将关怀延伸至“家庭健康管理”，提供亲子关系、夫妻关系等课程，近期更在探索通过AI工具分析数据，系统性提升员工的“整体幸福感”。

Melon：数字化与智能化是制造业升级的明确方向。这对公司未来人才的能力结构提出了哪些新的要求和挑战？

Roy：这一趋势对人才能力提出了新的要求。首先，我们更看重“学习力”——即在海量信息中筛选方向、持续投入并坚持应用的能力。在知识快速迭代的时代，比起追逐所有热点，更重要的是在选定的优势领域深耕，并对新技术保持“会用、善用”的开放心态。

其次，“跨界能力”与“韧性”变得至关重要。业务复杂性要求HR既能与一线工人沟通，也能与科学家对话；同时，个人与组织都需要在快速变化中保持韧性，不畏一时得失，着眼于长期成长。

对于我们庞大的制造团队而言，数字化不是取代，而是赋能。它旨在将员工从重复性劳动中解放，从事更有价值的创造性工作。因此，我们的人才策略始终是“以人为本”，技术是工具，最终目标是拓展人的能力边界，激发人的潜能与创造力。

Melon：结合您横跨科技与制造业的全球化职业旅程，您认为当下的年轻职场人应当如何锻造自身核心竞争力，以在经济周期中蓄力并在复苏时抢占先机？

Roy：对于年轻职场人，我建议聚焦三点：一是保持“成长型思维”，勇于挑战，拓宽能力边界。舒适区意味着停滞，向上攀登的过程必定“气喘吁吁”，但这正是成长的标志。

二是锻造可持续的“学习力”。这不仅是学习，更是在信息爆炸时代筛选方向、持续专注的能力。结合自身优势选择领域深度学习，同时对前沿技术保持好奇与应用。

三是培养至关重要的“韧性”。职业是长跑，不必计较一时得失。相信自己，保持积极心态，在顺境中积累，在逆境中坚持。

对于大学生，我建议通过实践去“探索”与“了解”。大学期间应多实习，主动了解社会不同方向。毕业后，不宜过久空窗，可在工作中持续探索，清楚“我能借此构建什么能力”，并加深对自我的认知。无论是成功的尝试还是发现“此事非我所长”，都是宝贵的收获，能帮助你最终找到与自身特质和热情相匹配的长期赛道。

构建无边界的人才成长生态

激活组织全域潜能

典范洞察

伟创力的人力资源战略体现了一种“全员皆可成才”的深刻信念。这一体系的卓越之处在于其极致的下沉与精密的衔接。从为一线班组长量身定制培养项目，到为操作工提供学历提升通道，公司系统性打破了蓝领职业发展的传统天花板。同时，其对残障员工的雇佣从“提供岗位”进阶至“规划发展”，体现了包容性实践的深度与诚意。这种“向下扎根”的策略，与针对经理、高潜人才的领导力项目形成立体呼应。

在劳动力结构变化与技术迭代加速的双重背景下，组织的长期竞争力取决于其能否最大化地释放每一个个体的潜能。伟创力通过提供清晰路径与实在支持，将庞大的员工基数从“成本单元”转化为“活力源泉”与“内部人才蓄水池”，从而构建起一个既能抵御波动，又能持续进化的有机组织生态。