让错误的人当管理者，是一家公司灾难的开始

许多管理者正挣扎于岗位中，根源在于他们可能并不真正想担任这一角色。调研显示，每四位管理者中就有一位宁愿不担任管理职责，且大多数人任职前缺乏充分了解。这不仅是个人困境，更会拖累团队绩效与士气，甚至引发人才流失风险。

过去几年，高德纳的研究表明组织普遍存在管理问题。例如，在2024年4月高德纳对162位人力资源负责人的调研中，分别只有35%和27%的受访者对中层和一线管理者的效能表示满意。员工的评价同样不高：2024年7月高德纳对3529名员工的调研发现，仅38%的员工对直属经理的质量表示满意，刚过半数的员工表示信任他们的经理。

当管理者未能有效履职时，代价往往不断累积，通常表现为拖累生产力、绩效和士气。不仅如此，这还会危及优秀团队成员的留任——在当今关键技能短缺和招聘冻结的环境下，这种风险尤为严峻。

人力资源负责人已注意到这一问题。在2025年7月高德纳对900位人力资源负责人的调研中，近80%的受访者承认管理者正因职责范围的扩大而不堪重负——这一趋势很可能随着快速技术转型持续加剧。

然而我们发现，问题越来越多地源于那些不情愿地担任管理者角色的人。2025年5月高德纳对3000名员工的调研显示，每四位管理者中就有一位宁愿不担任人员管理职责，这一比例在两年前仅为五分之一。

为何会不情愿？许多管理者在任职前对该角色了解甚少，不到三分之一的人表示接触过模拟训练、导师指导或评估自己是否适合成为管理者的机会。此外，大多数管理人才选拔流程是向后看而非向前看的：2023年3月高德纳对98位人力资源负责人的调研中，79%的受访者表示持续优异的个人绩效是管理人才选拔的首要因素，而只有22%将管理潜质评估的高分作为优先条件。

当管理者实际上并不想担任管理职务时，他们便缺乏对该角色的真正承诺和投入。这可能导致成功与失败的天壤之别：2024年5月高德纳对985位高层及中层管理者的调研分析发现，高度投入的管理者成为高组织贡献者的可能性是投入度较低同行的近4倍，留任意愿高的可能性是2倍以上，展现高度自主努力的可能性是3倍。

人力资源负责人清楚当前的方法并未奏效。在2025年7月高德纳对114位人力资源负责人的调研中，仅16%的受访者表示其组织的管理人才选拔流程能确保合适的人担任人员管理职务。为提高这一比例，人力资源负责人既需要防止不情愿的管理者上任，也需要缓解已任职者的负面影响。

预防不情愿的管理者上任

回想一下每四位管理者中就有一位不愿担任此职的数据。人力资源部门需要在选拔前识别出这类人群，使管理职位成为一种主动选择，而非被动经历。

防止不情愿管理者上任的一种方法，是让候选人在上任前了解管理工作中最具挑战的方面。这有两重目的：首先，让新任管理者为工作现实做好准备，揭开其神秘面纱，揭示工作增加的责任、复杂性和强度；其次，帮助潜在管理者就是否继续参与选拔流程做出知情决策。

人力资源部门可以通过模拟训练和体验管理工作中更隐性且具挑战性的活动来提供这种接触，包括工作优先级决策、艰难的绩效与敬业度对话、绩效校准会议等。他们还可以更进一步，在选拔过程中将感兴趣的候选人与相对新任的管理者匹配，进行坦诚交流与导师指导——根据2025年6月高德纳对3002名员工的调研，仅有26%的管理者表示在任职前有过此类经历。

同样重要的是，在选拔过程中应为管理岗位候选人提供非惩罚性、非永久性的退出机会。这使得有自知之明的候选人能够选择退出管理角色，转而以较小压力（真实或感知的）考虑更符合其当前抱负、技能和偏好的职位。这降低了最终担任管理职务者成为不情愿管理者的可能性。

缓解在岗不情愿管理者的影响

并非所有不情愿都相同。一旦识别出不情愿的管理者，人力资源负责人需要确定其不情愿的性质：是根深蒂固的还是可解决的？管理者的想法能否改变，还是需要更换管理者？某些形式的不情愿更为顽固，而其他则可以通过针对性的行为练习或干预来化解。

观察疑似不情愿管理者在何处及如何挣扎，有助于判断其不情愿是源于深层次因素（如确实不喜欢该角色或对必要工作缺乏兴趣），还是更可克服的原因（如缺乏信心或在角色中感到不堪重负）。

人力资源和管理人才选拔团队应探究不情愿的根源，评估其是根深蒂固还是可解决。

根深蒂固型不情愿

当不情愿情绪根植过深时，干预措施往往难以取得预期效果。此时，重点应转向为不情愿的管理者寻找最佳退出路径。若条件允许，人力资源部门应将这些管理者引荐至人才招聘专家，共同探寻更适合其发展的内部岗位。若内部调整无果，则可能需要考虑协商解约。

可疏导型不情愿

不情愿情绪通常源于两大可疏导因素：信心不足与角色超载感。当管理者因信心缺失而退缩时，领导者应帮其识别在个人生活中已具备的、可迁移至工作场景的“准管理技能”，从而提升其履职信心。例如：从需要应对复杂人际关系的志愿者活动中习得的协作经验，或与年迈父母沟通照护安排时锻炼的艰难对话能力，都可转化为管理工作中的宝贵资产。

为缓解管理工作的心理负荷，人力资源团队可引入系统性习惯构建方法，通过渐进式的行为重塑来降低认知负担、缓解任务压力。基于“习惯循环”原理设计的培养方案，以“一次专注一个微习惯、单次投入时间可控”为特点，尤其适合已处于超负荷状态的管理者。

例如，引导管理者建立“定时集中处理邮件”、“两分钟内完成速办任务”或“选择性关闭邮件通知”等具体微习惯，能够显著减少工作中断，增强对工作节奏的掌控感。随着这些行为逐渐固化为下意识反应，管理者会发展出自然的行动触发机制。当管理动作从“需要刻意完成的任务”转变为“自动触发的习惯”，其背后的心理能耗将大幅降低，持续性的疲惫与无力感也会随之消解。

我们深知，优秀的管理者塑造卓越的团队。通过主动识别并妥善处理不情愿型管理者的存在，人力资源负责人正迎来一个关键契机——既能显著增强高层对管理队伍的信心，也能切实提升员工的满意度与整体绩效。

关键词：

科琳·阿德勒（Colleen Adler）|文

科琳·阿德勒是高德纳人力资源业务部的研究总监。她专注于领导者和经理的效能，重点研究领导力发展、不断发展的技术对管理的影响、高潜力员工以及继任管理。

周强|编校

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