一二线品牌商，该觉醒了！

作者丨孟繁中

“希望一、二线品牌商，重新定位连锁超市，这是我们共同的未来。”比优特懂事长孟繁中先生这样说到。

超市衰败的根源&

比优特“换经销商”的实践

只有销售规模大、渠道能力强的品牌，才能称为一、二线品牌，才有在各地市县合作的经销商。

规模较小的企业，基本没有在各地市县找经销商的，一些新兴的品牌现在也都是直接跟线上合作，或者跟某些企业合作，不再找经销商了。所以现在各地市县经销商活得也艰难。

今天从超市的角度，给大家分享一下，中国超市到底为什么出现了目前的情况？

一、二线品牌商对连锁超市的角色定位，是这些年连锁超市的衰败的根源。

作为头部品牌，我们不难发现，他们在连锁超市中并没做起销量的担当，而是将超市作为展示厅、陈列柜、广告位、新品推广地、高价形象墙，以这个角色定位了的中国连锁超市。

为什么比优特这些年发展得比较快，且还比较稳？2019年的时候，我们洞察到了超市行业最根本的问题。

那一年，是比优特从鹤岗走到哈尔滨的第三年，连续半年比优特出现销售和毛利下滑，甚至连续半年亏损。在痛苦的反思中，我们发现了一个严重问题：经销商给超市供货的价格，比给小卖店的价格更高。

小卖店年销不过200万元，却能拿到更低的供价，而年销已达28亿元的比优特却拿不到。价格体系的不合理，直接加剧了超市的衰败。

所以2019年，我们开始破除定位。

我们不能接受经销商供货给一个年销200万的小卖店，价格比当时已经做到28亿的比优特还便宜，那年我就开始改变这一件事，我们通过市场调研调整卖场售价不高于小卖店，同时要求经销商供价不能比小卖店贵，仅仅这个改变就让比优特活了下来。

2023年，我们才洞察到，原来各地市县的经销商都是小经销商，仅代理了一个或两三个品牌，规模很小，但是运营成本很高，所以加价率就很高，这些小经销商给我们连锁超市供货的加价率平均下来可高达20%，跟零售端的毛利率一样，这让我们大跌眼镜。

因此，2023年比优特开始孵化大经销商，我们要开始改变经销商。

比优特不是“去经销商”是“换经销商”，是换掉这些平均加了高达20个点的小经销商，扶持真市美这样只加5个点的大经销商，这两大改变使得比优特这些年蓬勃发展。

比优特从鹤岗走出来之前2015年是13亿销售额，到今年即将突破100亿销售额，平均这10年每年复合增长22.6%。

2023年我们开始做真市美，真市美是20多个零售企业合起来成立的公司，在真市美的助力之下，比优特2023年破50亿，去年做到74亿，今年破百亿。

比优特这几年之所以发展如此迅速，核心原因有两个：一是供应链体系的调整；二是有能力适应了东北地区大型超市（沃尔玛、永辉、华联等）普遍衰退、市场重新洗牌的趋势，抓住了市场机会。

品牌商在主流超市中的边缘化

当前，中国超市的几大主流力量包括以山姆为代表的会员系，以永辉和步步高为代表的胖改系，还有盒马系，以及以淘小胖、鲜风生活等为代表的行业新锐，它们的共同特征是强化自有品牌（PB）、加强加工能力（如3R与烘焙），而一、二线品牌在这些业态中逐渐沦为“补充和点缀”。

以山姆为例，前段时间因好丽友等产品引发风波，商品甚至被下架。这说明在会员店体系中，一二线品牌连“露脸”的机会都可能丧失。

盒马的优势在烘焙和PB；永辉、步步高等“胖改系”也同样强化PB和3R。这些业态中，一、二线品牌的角色越来越弱。

以前，加工一般不超过10%的份额，剩下的就是生鲜和标品。当烘焙份额增加，加工品类增加，标品份额自然而然就会被压缩，在压缩过程中，一、二线品牌就只剩补充和点缀了。

相较于前者，比优特目前的加工占比不高，PB也刚刚起步，整体仍以一、二线品牌为主。但通过2019年的供价变革和2023年的真市美供应链升级，比优特在不依赖PB和加工的情况下依然活得很好。

这说明超市未必只有“强加工+强PB”一条路，而是需要根据定位找到适合的发展模式。

现在在东北，比优特有90多家店，还有更多散落在东北的其他超市，但他们加工不强，PB也不做，这些企业都在衰败。自然而然，一、二线品牌在其中的日子也难过。

当然，这些超市可以向盒马、永辉等学习，但改了之后同样也把一、二线品牌做了补充和点缀了，对于品牌而言零售端这样的改变，同样会造成他们的衰败。

那当在大卖场的陈列位都不摆在一二线标品的时候，老百姓会认可它们吗？没人给打广告了，没人给品牌背书了，小店的量不会下降吗？所以，这就是我们需要深刻思考的。

包括做自有品牌，实际上从我们今年做就看到了一些问题，感觉有很多隐忧。

小规模零售商适合做PB吗？单纯以提高毛利为目的的算是PB吗？渠道商比品牌商产品专业能力强吗？PB会不会成为下一个“预制菜”？PB未来是什么样我不清楚，但还是希望能回归到最基本的商业逻辑。

回归商业逻辑与未来思考

中国超市行业衰退与一、二线品牌商的定位错误密切相关。要想重振超市行业，必须回归商业逻辑：

规模越大，进价越低。这是基本的商业常识。为什么一个小卖店能拿到比连锁超市更低的供价？这违背逻辑。

取消费用博弈，直降进价。长期以来，品牌商设置了大量费用，如进店费、条码费、地推费等，占销售额约8%。

这些费用往往被经销商或采购层层截留。如果将这部分费用直接转化为供价下降，让超市能够“进便宜、卖便宜”，毛利自然提升，销量自然增长。

只有运营成本低、进货成本低，超市才有能力卖便宜，进而吸引顾客、实现增长，这才是超市真正存活的商业逻辑。

一、二线品牌商，必须重新定位与连锁超市的合作角色，支持地级市经销商的联合与整合。日本有10个大批发商，而中国至少有20万个批发商。

如果能逐步整合为每个地市一个大经销商，效率将大幅提升，成本显著下降，零售商才能生存，品牌商也才能进入良性循环。

品牌商之间纵然存在竞争，但生死存亡面前，重新定位连锁超市，与超市联合起来是最重要的。渠道已烂到不能再烂的地步，未来比拼的核心应回归到商品品质、研发能力与品牌价值，而非渠道博弈。

随着比优特和更多超市在区域的强大，一定能够成为一、二线品牌商的销量担当，希望一、二线品牌商，重新定位连锁超市，这是我们共同的未来。

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