2001年他接手中建时，账上只剩3个亿：一个老国企的突围实录

很多人都有过这样的时刻：手里的活儿堆着，账本却不太好看，电话一响就下意识屏住呼吸，担心又是一笔要解释的支出。那种不安，不是突然来的，而是慢慢攒出来的。后来回看一些大型组织的转身，其实也是从这种日常的紧绷开始，只是被放大到了更复杂的环境里。

有一年夏天，资本市场上多了一家熟悉的名字。2009年7月29日，这家公司在A股挂牌，代码000338，开盘价4.86元，当天成交量达到7.2亿股。对外界来说，这是一个节点；对内部而言，更像一次阶段性验收。因为在上市前的改制启动时，2006年的账面显示，资产负债率一度达到78.3%，应收账款占营收的比例超过42%，这些数字摆在那里，不需要修辞。

时间再往前推，会看到另一幅更紧的画面。2001年，新任负责人到位时，账上现金不足3亿元，但需要补齐的养老金、医疗金、住房金缺口却有27亿元。钱的问题之外，还有结构上的复杂：全国32家二级公司，项目层级各自为政，财务口径不统一，管理成本被一点点放大。站在那个起点，选择并不多。

后来推出的“法人管项目”，常被当成一个概念，其实落到日常很具体。采购权收归统一部门，项目部超过5万元的零星采购要走集中审批；财务实行集中核算，当时还不流行“上云”的说法，只是把系统和人都拢到一起。改变带来的不适感真实存在，有人加班盯系统，有人适应流程，但方向并不含糊。

工程质量的要求，也是在这种背景下被反复强调。2003年建设水立方时，泳池侧壁需要达到P12抗渗等级，为了配合比，施工团队做了多次试验，最后才确定方案。这类细节不太会出现在宣传里，却直接影响一堵墙能不能安心用很多年。它更像是一种工作方法的外化。

同样的思路，也体现在人才培养上。2005年，首批约300名技术和管理骨干被送去香港大学学习IFRS会计准则。对不少人来说，英文报表并不亲切，但合并报表、国际规则，都是未来绕不开的部分。那段学习经历，并不浪漫，却为后续沟通和规范打下了基础。

制度真正落到纸面，是在2004年的一次修订中。《项目管理手册》第3章第2条，删除了“项目经理可自主决定分包队伍”的表述，新增了一条明确的管理要求，旁边留有当天的签注。这种改动，看起来只是几行字，却意味着权力和责任的重新分配，也难免带来摩擦。

多年之后，人们再回头讨论企业如何走过周期，常会提到后来经历的市场波动。但如果把视线放低一点，会发现很多关键选择，早已写在更早的日常里。它们不一定优雅，也谈不上轻松，只是一步步铺开。

如果换作是我们，在资源紧张、规则待建的时候，会更愿意先求快一点，还是慢慢把边界立清楚一些呢？