1年半融了1亿美金，这位创始人却给出了这些反共识的建议！

你有没有想过，那些在18个月内融资近1亿美元的创业公司，他们的成功秘诀可能和你想的完全不一样？当所有人都在讨论如何跟VC（风险投资人）打交道、如何完善pitch deck（融资演示文稿）、如何提高估值时，Reducto的创始人Adit却给出了一个反常识的答案：最好的融资建议其实和VC没什么关系。这句话听起来像是在开玩笑，但当我深入了解他们的故事后，我发现这可能是我听过的最诚实、也最有价值的创业建议。

Reducto是一家在YC（Y Combinator，硅谷知名创业加速器）2024年冬季批次毕业的公司。他们在完成YC后不到18个月的时间里，先后完成了2450万美元的A轮融资和7500万美元的B轮融资，总融资额接近1亿美元。更令人印象深刻的是，A轮和B轮之间只隔了5个月。在这个AI创业公司动辄融资数亿美元的时代，Reducto的融资速度和规模看起来并不算特别突出。但让我感到有价值的，是Adit在融资过程中总结出的那些违背常规认知的经验。他最初是在YC内部分享了这些经验，后来因为很多创始人觉得特别有帮助，他才决定公开发表。我读完后的第一感觉是：这些建议如果早几年看到，能让我少走多少弯路。

PS：我之前也写过Reducto的产品分析，感兴趣的朋友可以看之前的文章《》

最违背直觉的真相：融资成功和VC关系不大

Adit在文章开头就承认，这是一篇关于融资的文章，但他给出的最有价值建议却和VC没什么关系。他说，他们收到过的最有价值的建议是：融资最好的方式就是建立一家伟大的公司。这听起来像是一句正确的废话，对吧？就像那些成功人士说的"想成功就要努力工作"一样，听起来没错但也没什么用。但我仔细思考后发现，这句话的深层含义其实是：大多数创始人把精力放错了地方。

我见过太多创始人花费大量时间优化融资演示文稿，研究投资人喜好，学习各种融资技巧和话术。他们会花几周时间完善每一页PPT，练习如何在3分钟内讲完公司故事，甚至研究某个投资人过去投了哪些公司、喜欢什么风格的创始人。这些努力当然不是没用，但Adit的观点让我重新思考：如果你的公司本身就做得很好，增长强劲、客户满意、收入健康，那么融资其实是水到渠成的事。投资人每天都在寻找好的投资机会，他们不是傻子，真正优秀的公司是藏不住的。

这让我想起了一个更深层的问题：为什么很多创始人会陷入过度优化融资流程的陷阱？我认为部分原因是，融资是一件相对容易衡量和控制的事情。你可以设定目标，比如"这个月要见20个投资人"，然后通过执行来达成这个目标。这给人一种掌控感和进步感。相比之下，"建立一家伟大的公司"是一个模糊的、难以量化的目标，充满了不确定性。做产品可能几个月看不到效果，服务客户可能得不到即时反馈，调整商业模式更是一个漫长的试错过程。所以创始人很容易被融资这件"看起来可控"的事情吸引，投入过多精力。

但现实是，如果你的公司做得不够好，再完美的融资技巧也只是在浪费时间。投资人见过太多善于讲故事的创始人，他们真正想看到的是实实在在的进展：用户增长、收入增长、产品迭代速度、客户留存率等等。这些东西是骗不了人的。所以Adit说得对，融资成功的关键不在于你如何跟投资人对话，而在于你在对话之前就已经把公司建设得足够好。

早期阶段最重要的事：做好少数几件事

Adit提到，作为早期创业公司最痛苦的一点是，一切都没有方向。从逃离不断pivot（转型）的地狱，到决定优先开发什么功能，再到如何销售产品，有无数件事情看起来都很重要、都值得做。但作为一个小团队，一周的时间根本不够做完所有事情。你没法通过加班来弥补糟糕的优先级决策。这段话深深打动了我，因为这就是大多数早期创业者面临的真实困境。

Reducto的做法给了我很多启发。他们在早期做了三个关键决策，这三个决策看起来简单，但需要极大的自律和定力。第一个决策是，他们一开始就不追求大量客户。他们故意设置了平台费用和相对较高的价格来使用Reducto。这增加了摩擦，意味着只有那些真正想解决问题的人才会成为他们的客户。这些客户会对产品质量有很高的要求，但他们也真心希望Reducto能够改进到那个标准，因为Reducto对他们来说是重要的合作伙伴。

我觉得这个策略特别聪明，也特别反直觉。大多数创业公司在早期都想尽可能多地获取客户，降低门槛、提供免费试用、甚至倒贴服务。但Reducto的做法是，用高门槛筛选出真正在意的客户。这样做有几个好处：这些客户会给你高质量的反馈，他们不会因为产品是免费的就随便用用；他们会认真对待你的产品，把它纳入自己的核心工作流程；当你的产品还不够完善时，他们更有耐心，因为他们真的需要你解决的问题。更重要的是，这些早期客户会为公司设定正确的发展方向。如果你的早期客户群体都是那些不太在意、只是来试试看的人，你就会被拉向一个错误的方向。

第二个决策是，他们对很多看似合理的机会说不。Adit提到，他们有一些早期客户希望Reducto提供完全托管的RAG服务（Retrieval-Augmented Generation，检索增强生成），但他们认为自己不可能同时在检索和数据摄取两个领域都做到世界最好，所以决定更专注于后者，在数据摄取方面设定标准。这个决策让我想起了定位理论中的一个核心观点：你不可能满足所有人，试图什么都做只会什么都做不好。

我见过太多创业公司因为害怕失去收入机会而什么都接，最后产品变成了一个功能大杂烩，没有清晰的定位，也没有核心竞争力。客户会尊重那些清楚表达自己能做什么、不能做什么的公司。当你说"不"的时候，你其实是在告诉客户：我们有清晰的愿景和战略，我们知道自己要去哪里。这比那种来者不拒、什么都承诺的公司要可靠得多。说"不"需要勇气，特别是在早期阶段，每一笔收入都显得很重要。但长远来看，专注和取舍才是真正能让公司走远的东西。

第三个决策是，除了核心业务，其他一切都保持基础水平。Adit说，糟糕的产品或者差劲的客户服务会杀死你的公司，但不够优化的内部工具可能不会。他们在年收入超过100万美元时，还在手动设置Stripe订阅，完全没有自动化；他们的网站很丑，logo就是安卓系统里的水晶球emoji。也许更早改进网站会让他们增长得稍微快一点，但你必须决定什么对你来说最重要。

这个观点让我重新思考了"完美主义"在创业中的角色。很多创始人，特别是技术背景的创始人，会花大量时间打磨那些对用户体验影响不大的细节。我自己就曾经花了一周时间优化内部管理后台的界面，结果发现这对公司的核心指标毫无影响。Reducto的做法是：把所有精力投入到那些真正能决定公司生死的事情上，其他的，能用就行。这不是说不注重质量，而是要区分什么是核心、什么是外围。核心的东西，比如产品本身和客户服务，必须做到极致；外围的东西，比如内部工具和品牌形象，够用就可以。

非销售团队如何做销售

Adit作为技术创始人，分享了他对销售的理解，这部分内容特别有价值。他认为销售本质上只有两个阶段：激励阶段和促成阶段。激励阶段是一场艰苦的战斗，你要让产品在某个支持者心中产生共鸣；促成阶段是你在组织内部推进、通过采购和安全审查等流程的过程。他认为所有创始人在第一阶段都有不公平的优势：你了解产品，你关心客户，你明显真的想让事情成功。不要为了遵循传统销售建议而放弃这种优势。

这个观点彻底改变了我对销售的看法。在传统销售理论中，有很多"规则"，比如第一次电话不要做演示、要先建立关系、要问开放式问题等等。这些建议对专业销售人员可能有用，但对创始人来说，最大的优势恰恰是你的热情和专业知识。当客户问你一个技术问题时，你可以立即回答，甚至现场调整产品来满足他们的需求。这是任何销售人员都做不到的。

我特别认同Adit说的"让事情变得个人化"。这不只是为了完成销售，你的早期客户是公司的核心。他们会塑造你的产品，当投资人做尽职调查时他们会成为推荐人。他们在赌一家可能还没完全准备好的公司和产品，你的工作不仅是作为一家公司出现在他们面前，更是作为创始人出现。要了解他们个人，交换电话号码，尝试面对面见他们，解决他们的问题。

这让我想起了一个更深层的问题：为什么早期客户如此重要？因为他们不只是收入来源，他们是你的产品共创者。早期产品几乎肯定是不完善的，但如果你和客户建立了深度的个人关系，他们会愿意和你一起经历这个不完善的阶段，给你反馈，容忍你的bug，甚至帮你推荐给其他人。这种关系是任何营销手段都买不到的。我见过一些创业公司，他们的前10个客户最后都成了他们的投资人、顾问或者品牌大使。这不是偶然的，这是因为创始人在早期就建立了深厚的个人关系。

权力动态：如何在融资中占据主动

文章的第二部分讲了一个大多数创业者不愿意承认但又真实存在的事实：创业公司和VC之间有非常明确的权力动态。你能做的最好的事情，就是通过设计你的流程和对话方式，让自己处于最有利的位置。Adit说，资金比优秀公司的股权更充裕，所以你的第一份工作是可靠地指出为什么你的公司很棒，你的第二份工作是控制对话，让你能够掌控如何分配公司这种稀缺资源的股权。

这个观点听起来有点理想化，但Adit给出的具体策略都很实用。首先是资本效率就是杠杆。保持谈话中权力的最好方式是不需要这笔钱，保持资本效率。Adit和他的联合创始人Raunak对自己只有两个人就能走很远非常有信心，所以当他们融seed round（种子轮）时，实际上只想融150万美元。这不是空话，他们到B轮为止实际上只烧了大约那么多钱。他们只有在超额认购、并且能够以一种让他们获得有价值cap table（股权结构表）和合理条款的方式构建这轮融资时，才融了更多的钱。

我觉得这个策略的核心是：证明你不依赖融资就能生存。这给了你巨大的谈判筹码。如果投资人知道你没钱就活不下去，他们在谈判中就会占据主动。但如果你能展示出即使不融资也能继续运营和增长的能力，投资人就会更尊重你，条款也会更有利。这也是为什么很多最成功的融资都发生在公司不太需要钱的时候。当你急需资金时，你会接受任何条款；当你不急需资金时，你可以挑选最好的投资人和最有利的条款。

第二个策略是，如果你在见VC，你就一直在融资。YC在训练营早期就会屏蔽VC接触创业公司，这对创业者有好处。VC不是你的朋友，他们有自己的工作要做，有自己的激励机制。你说的话会被记录到CRM（客户关系管理系统）里，并通过投资人圈子传播。这个观点很残酷但很真实。我见过一些创始人把和投资人的"咖啡聊天"当作轻松的社交，随意分享公司的困难和挑战，结果这些信息被记录下来，在真正融资时反而成了不利因素。

但这个建议的另一面是，战略性地建立关系实际上是好的。与其在融资时第一次见投资人，不如提前建立长期关系。实际上，在seed round之后，你应该清楚自己想从谁那里融A轮，并以一种不会分散注意力的节奏培养这种关系。在此期间，这可能导致VC想通过客户介绍等方式帮助你，以便在未来赢得这笔交易。更重要的是，当你准备好时，这能帮你进行一个非常紧凑的融资流程。Reducto在"48小时"内收到了多个B轮term sheet（投资意向书），如果投资人在他们决定融资之前没有提前预热，这是不可能的。

我特别认同这个"always be fundraising"的理念，但它不是说你要一直在pitch，而是说你要持续建立和维护与关键投资人的关系。这样当你真正需要融资时，你不是从零开始，而是继续一段已经建立的对话。这大大提高了融资效率，也让你在谈判中更有主动权。

融资不只是金额和估值

Adit在文章最后部分谈到了一个很多创始人容易忽视的问题：优秀的融资不只是关于金额和估值。他们的投资人在资金之外给公司带来了巨大帮助。他不是说钱和估值完全不重要，但有很多因素不应该被忽视。

首先是集中度很重要。如果你处于高杠杆位置，需要在疯狂估值的party round（多人参与的小额融资轮）和有强力领投的round之间选择，在种子阶段他会选择后者。你会发现很多天使投资人实际上并不是很有帮助，因为他们有数百笔投资和其他关注点。在某些情况下，多阶段基金在早期阶段也可能不太有帮助，因为你不是他们的重点。如果你是一个好投资人的重要投资，他们就会有更多精力帮助你。

这个观点挑战了很多人的认知。在融资环境好的时候，很多创始人会追求party round，因为这样可以拿到更高的估值。但Adit的观点是，一个真正专注的投资人比十个分散注意力的投资人更有价值。这让我想起了一个类似的道理：你宁愿有一个真心想帮你的朋友，也不要有十个只是点头之交的熟人。投资人也是一样，如果你只是他投资组合中的一小部分，他不会花太多时间在你身上。但如果你是他的重点投资，他会真正投入精力帮助你成功。

第二个重点是个人合伙人最重要。Adit发现创始人经常执着于他们融资的基金，但实际上个人合伙人更重要。基金品牌在吸引未来员工方面可能有用，但在日常工作中，你的体验很大程度上取决于你融资的那个具体合伙人。有些伟大的基金里也有不太好的投资人，你不想锁定一段你会后悔的关系，这会影响你未来十年建设公司的过程。

Adit建议要花大量时间对投资人做背景调查电话。不要只依赖他们提供的推荐人介绍，要花时间找到那些投资失败的案例，这些投资人往往不会提到。一个投资人在公司停滞时的行为方式，比他们对最突出投资有多友善和慷慨更能说明问题。这个建议特别实用。大多数创始人在选择投资人时，只会和投资人提供的推荐人通话，这些推荐人当然都会说好话。但如果你能找到那些合作不太成功的案例，你会了解到投资人真实的一面。当事情进展顺利时，大多数投资人都会很友善；当事情出问题时，他们的真实性格才会显现。

对于A轮及以后的融资，要超越估值思考。SAFE（Simple Agreement for Future Equity，简单未来股权协议）让种子阶段过程更直接，但定价轮完全不是那样。Adit说他可以花一个小时讲所有他希望早知道的关于这个过程如何不同的事情，包括签署term sheet后还要几周的工作。最重要的是，几乎所有东西都可以谈判，你的工作是决定你更在意什么以及如何处理。要保留一个好律师并与导师交流，因为很多这些东西没有写在清晰的指南中，而你在与全年都在谈判term sheet的投资人对抗时处于劣势。

这部分内容让我意识到，融资条款的复杂度远超大多数人的想象。估值只是其中一个维度，还有liquidation preference（清算优先权）、anti-dilution protection（反稀释保护）、board composition（董事会组成）、protective provisions（保护性条款）等等。这些条款在公司顺利发展时可能不显眼，但在公司遇到困难或退出时会产生巨大影响。我见过一些创业公司，虽然融资估值很高，但因为条款不利，最终创始人和团队几乎拿不到什么钱。所以Adit说得对，要保留好律师，多向有经验的人请教，不要只看估值这一个数字。

我的一些反思

读完Adit的这篇文章，我最大的感触是：创业和融资都需要反直觉的思考。大多数人认为融资最重要的是presentation skills（演讲技巧）和networking（人脉网络），但Adit告诉我们，最重要的是建立一个真正优秀的业务。大多数人认为早期应该快速获取大量客户，但Reducto用高价格筛选出真正在意的客户。大多数人认为应该抓住所有收入机会，但Reducto学会了说不。这些反直觉的决策背后，是对什么真正重要的清晰理解。

我也注意到，Adit文章中反复强调的一个主题是focus（专注）。专注于少数几件最重要的事情，而不是试图做所有事情。专注于核心业务，而不是优化外围细节。专注于关键投资人，而不是追求party round。这种专注需要巨大的自律，因为总有无数诱人的机会让你分散注意力。但正是这种专注，让Reducto能在18个月内取得如此惊人的进展。

另一个让我印象深刻的是，Adit对权力动态的清醒认识。他没有把投资人理想化为导师或朋友，而是清楚地认识到这是一种商业关系，有明确的权力结构和利益考量。这种清醒让他能够更理性地处理融资过程，而不是被情绪左右。我见过一些创始人因为某个投资人对他们很好就仓促接受条款，或者因为害怕得罪投资人而不敢坚持自己的立场。但如果你清楚这是一场商业谈判，你就能更好地保护自己的利益。

最后，我想说的是，Adit的这些建议并不是只适用于那些快速增长的明星公司。虽然Reducto的融资速度和规模令人印象深刻，但他分享的原则——专注于建立优秀业务、做好少数关键事情、建立深度客户关系、战略性地管理投资人关系——这些对任何阶段的创业公司都适用。关键是要理解这些原则背后的逻辑，并根据自己的情况灵活应用。

如果让我总结这篇文章的核心价值，我会说：最好的融资策略不是优化融资本身，而是建立一个投资人无法拒绝的公司。这听起来像是正确的废话，但当你真正理解它的含义并付诸实践时，它会改变你对创业的整个思维方式。与其花时间研究如何让投资人喜欢你，不如花时间让你的产品、客户和业务数据说话。数字不会说谎，优秀的业务会自己讲故事。

结尾

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