万科原区域副总经理辞职

近日，万科北京区域原副总经理廖心旷辞职，履新华润置地山东公司副总经理。

一、核心人事变动详情

廖心旷，女性，1981年出生，2004年清华大学建筑系毕业，拥有美国密歇根大学城市设计专业硕士学位。她以万科"新动力"身份加入万科，在地产行业拥有超过20年的丰富经验，是万科北京区域的资深产品专家。

职务变动轨迹：

• 万科任职经历：廖心旷在万科经历了完整的职业发展路径。早期在青岛担任设计部经理，后晋升为沈阳公司设计总监，达到公司班子成员级别。回归北京后，担任北京区域设计管理中心总经理，随后晋升为北京区域副总经理，分管设计与成本业务。

• 最新变动：2026年初，廖心旷从万科北京地区公司副总经理职位离职，正式加盟华润置地，担任山东公司副总经理。

二、万科组织架构调整背景

廖心旷的离职发生在万科近年来最大规模的组织架构调整期：

1. 高管大规模离职：2025年，万科有17位高管离职，包括董事长辛杰（2025年10月辞任）、总裁祝九胜（2025年1月辞任）等核心管理层。其他离职高管包括西北区域总部负责人郭继勋、首席营销官严勇（加盟建发房产）、浙江公司设计总监郑芳（加盟绿城中国）等。

2. 组织架构革命性调整：2025年9月，万科撤销实行近20年的"集团-区域-城市"三级架构，调整为"总部-城市公司"二级扁平化管理。具体调整包括：

◦ 撤销开发经营本部

◦ 将原有的"5+2+2"架构调整为16个地区公司

◦ 总部直接管理城市公司，区域层级被取消

3. 深铁全面接管：此次调整标志着大股东深圳地铁集团从财务投资转向全面接管运营。2025年1月，深铁集团董事长辛杰接替郁亮出任万科董事会主席，超过10名深圳国资系统干部进驻万科关键部门。

4. 财务压力驱动：万科面临行业调整期罕见的业绩挑战，2025年三季度净亏损超280亿元，流动性遇到阶段性困难。组织调整旨在应对危机、提振效率。

三、华润置地组织变革背景

廖心旷加盟的华润置地同样在进行深度的组织架构变革：

1. 三轮组织变革：华润置地历时两年完成三轮组织架构调整：

◦ 2024年初：将7个大区合并为5个（华东、华南、北方、深圳、中西部），地区公司从28个精简至20个

◦ 2025年7月：弱化大区住宅开发职能，将投资、营销、设计、成本等核心权限收归总部或下沉城市公司，20个重点城市公司负责人直接向总部汇报

◦ 2026年初：华东区域6大城市公司合并为4家（江苏、浙江、上海、合肥），全国地区公司进一步精简至18个

2. "哑铃型"管控模式：形成"强总部+强一线+弱大区"的管理新格局。总部强化战略管控、投资决策、资源配置；城市公司提升执行能力；大区仅保留商业协同、供应链、人力、党建等支撑性职能。

3. 三大业务航道确立：2026年华润置地明确三大增长曲线：

◦ 第一曲线：开发销售型业务（传统地产开发）

◦ 第二曲线：经营性不动产收租型业务（购物中心、酒店、写字楼等）

◦ 第三曲线：轻资产管理收费型业务（商业管理、城市空间运营、长租公寓管理等）

4. 人员优化分流：2025年上半年，华润置地优化及分流了超5000名员工，主要通过"远航计划"（鼓励员工向新业务流动）和"起立坐下"（重新竞聘上岗）等方式进行。

四、行业人才流动趋势

廖心旷的流动反映了房地产行业深度调整期的人才重新配置趋势：

1. 民企向央企流动：近年来，从万科等民营房企流向华润置地、建发房产等央企国企的高管不在少数。除廖心旷外，原万科首席营销官严勇加盟建发房产，原浙江公司设计总监郑芳加盟绿城中国。

2. 产品专家价值凸显：廖心旷作为清华系产品专家，在行业调整期尤其受到重视。华润置地2025年在豪宅市场表现突出，引入顶级产品人才有助于其在山东区域提升产品力，特别是在豪宅产品线方面。

3. 组织变革催生人才需求：华润置地推进"哑铃型"组织变革，需要既懂产品又适应扁平化管理的人才。廖心旷在万科超过20年的产品经验和区域管理经验，正好契合华润置地当前的发展需求。

五、影响与展望

廖心旷的加盟对双方都有重要意义：

• 对华润置地：增强山东区域产品力，特别是在高端项目操盘方面；体现央企在行业调整期的人才吸引力。

• 对万科：反映组织变革期的人才流失挑战；但也是优化人员结构、推进年轻化的过程。

• 对行业：标志房地产行业从规模扩张向质量提升转型，产品专家价值得到重新认可。

此次人事变动是房地产行业深度调整期的缩影，反映了央企与民企在组织能力、人才战略上的不同路径选择，也预示着行业竞争将从规模竞争转向产品力、运营能力的综合竞争。